你可能会在想：嗯，可能我在自欺欺人。虽然我还没有承认这一点，但是，我猜想事实可能会是这样的。万一真是这样我要怎么办呢？为了使你找到迷途归路，这里提供了一个四步骤计划。

寻找自欺欺人的习惯

通过分析你对其他公司失败的反应，来发现是否存在“我与众不同”综合征。你自我赞扬吗？你自鸣得意地窃喜吗？或者，你像一个解剖家一样研究这些失败，把自己与那些运作不良的公司进行比较了吗？

借助检查你的产品、流程和人员，来识别是否存在“非我发明”综合征。你发现偏见、无根无据地做出抉择或是抵制变革了吗？

借助仔细聆听公司的管理人员、常识和严密思考，来认识“合理化”综合征。你轻松地找到了公司摆脱困境的答案，还是艰难地找到了公司需要变革的答案？回忆一下路易斯·郭士纳开始变革IBM公司的过程，当时，他认识到他无法从管理人员那里得到准确的信息，因而选择去仔细倾听了200名核心顾客的意见。

承认自欺欺人的习惯

当通用汽车公司将杰克·史密斯派往日本学习丰田公司的经验时，这是在寻找公司自欺欺人的征兆。可当杰克把自己发现的事实带回来时，通用汽车公司却拒不承认。泛大西洋与太平洋茶叶公司开设金钥匙商店时，也是为了寻找同样的东西。但是，当金钥匙商店给出答案时，公司却拒绝承认。仅仅寻找自欺欺人的征兆是不够的。当你发现征兆后，你必须承认你确实存在这方面的问题。

评估自欺欺人的习惯

现在你已经承认了自欺欺人的习惯，接着你必须去衡量它。你陷入这种习惯状态有多深？它可能是一个表面的问题，能够通过替换管理者或是撤掉一条生产线得到修正。它也可能与你公司的整体文化一样，植根很深。杰克·史密斯的洞察力足够敏锐，找到了通用汽车公司在去中心化组织结构上已存在数十年的自欺欺人的习惯，这对于公司是很有指导意义的。但是，通用汽车公司的自欺欺人比这还更加根深蒂固，以至于至今还没有完全根除。

改掉自欺欺人的习惯

如果公司已经形成了严重的自欺欺人的文化，而你还是相信“不可能发生这样的事情”，还是毫无理智地袒护公司的员工和流程，还是倾向于将发生的问题进行合理化，那要做改变就难了。这个时候不仅仅需要一个新的领导者，还需要进行“愿景革新”。也许需要修订公司的使命。

我们已经见识了公司拒绝变革、执迷于自欺欺人的例子了。但是，也看到过证明变革是可能的例子（比如前面提到的天美时），我们还会看到其他的进行变革的例子。一旦我们不再否认变革的必然性，变革就变得简单多了。

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实质上，自欺欺人是我们在以下章节中将要讨论的各种自我毁灭的习惯的根源。毕竟，如果不是自欺欺人，很多问题都能在发展为自我毁灭的习惯之前被发现并改正。从傲慢（第3章）到领地守护（第8章），我们的第一反应很可能是否认我们存在这样的问题，归咎于外因如天气、战争、货币贬值等等，总是更容易找到借口。

根据心理学家的研究，自欺欺人显然是人类的一种基本反应——一种用来逃避面对痛苦事实的可靠的防御机制。对我们的生存来说，它甚至是必不可少的，就像“功能性酒鬼”（functional alcoholics）一样，也可能有无数“功能性自欺欺人者”（functional denialists），对他们而言，面对事实比逃避事实更痛苦。

但是，别理解错了。自欺欺人所带来的舒适并不适合公司。如果事实令人痛心，那么，在无情的商业世界里，逃避事实则意味着失败，而不是生存。

自欺欺人

导致自欺欺人的因素：

● 对新技术视而不见。

● 忽视顾客偏好的变化。

● 不能适应全球化的新环境。

自欺欺人的征兆：

●“我与众不同”综合征：“我们不同，这事绝对不会发生在我们身上”。

●“非我发明”综合征：你太骄傲以至于不能承认其他人已经找到了更好的方法。

●“合理化”综合征：你轻视、合理化自己的处境，或是为自己的处境责备他人。

如何改掉自欺欺人的习惯：

● 寻找自欺欺人的习惯：分析你对其他公司失败的反应。检查你的产品、流程，以及员工，看看是否有偏见、毫无根据的偏爱或是对改变的抵制。倾听你的管理人员。

● 承认自欺欺人的习惯：当你找到自欺欺人的征兆，你必须承认你有这种坏习惯。

● 评价自欺欺人的习惯：测量你自欺欺人的程度。

● 改变自欺欺人的习惯：你陷入自欺欺人的程度越深，改变越难。但是，是可以进行改变的。