我们发现一个很有意思的现象，人的平均寿命在不断地延长，而公司的平均寿命却在缩短（正如序言中所述）。在客户或个体层面上，健康方面的新闻通常会令人鼓舞：药品滥用处于下降的趋势，少女怀孕现象在减少，药品在不断地更新和改进。当一种新的健康风险成为人们关注焦点的时候——如肥胖——国家的资源就会被调动起来，转眼之间，许许多多的健康饮食读物便开始相互竞争，希望能成为畅销书。

但接下来我们再看看公司专栏，我们会发现，曾经红极一时的公司纷纷遭遇困境，或者昔日的巨人公司现在却濒临破产。回过头来看看我们在本书开始部分谈到的几个大型公司：数字设备公司、施乐公司、柯达公司、达美航空公司、默克公司、凯尔特公司和通用汽车公司，自从1982年彼得斯和沃特曼根据他们的标准将这些公司评定为“卓越”以来，它们的命运都已经发生了戏剧性的逆转。我们是否可以得出结论说，公司比人类更难改掉或预防自我毁灭的坏习惯呢？

得出这样的结论可能不会产生争议。毕竟，公司是一个机构——区分了不同的层级，有官僚风气，会进行自我保护，抵抗变化。公司不会听从公共服务方面的游说或卫生局局长的警告。我们都听说过长期吸烟者彻底戒烟的例子。那么，公司能否在一夜之间改变它们的身份、文化和经营理念呢？

这是不可能的，但是还是可以进行改革的。而且在紧要关头，它们通常会进行改革。我们已经见证了一些公司改掉坏习惯的过程——如IBM公司、通用电气公司和戴比尔斯公司——并为未来的健康发展打下了坚实基础。我们也看到了其他一些公司，它们已经认识到致使自我毁灭的坏习惯（如摩托罗拉公司和柯达公司），并且在极力寻找解决途径。

认识到问题是关键所在。但并不仅仅是认识到我们过去的惯常做法不再可行，这可能是容易认识到的部分。市场份额的下降、净损失和股价的大幅下跌会让我们明白这一点。更为困难、更为关键的是，要认识到今天可行的做法也许明天就会行不通。这就意味着，认识到问题的本质不再仅仅是一个治疗手段，而是一个积极主动的预防措施。

这样的远见卓识，必然产生自公司的高层领导，产生出像郭士纳和韦尔奇这样的杰出领导——这些领导通过运用“预防管理”为未来做好了准备。习惯是诱人的，而且不易改变。根据定义，习惯是重复做同样的事情。那些信奉变革的领导者，其管理哲学反映了对明天世界的预测和准备，所以他不仅能够使公司改掉昨天的自我毁灭的坏习惯，而且还可以摆脱明天的环习惯的束缚。

预防自我毁灭的坏习惯的方法

自欺欺人：

● 设计相应的系统并运用这些系统不断对公司的各种管理假设和正统说法发起挑战。

● 体验式的领导力短训班，教会管理者如何关注未来。

傲慢：

● 寻找一个专业的执行教练，他能经常提醒你傲慢的隐患。

● 限制个人宣传。

● 确保公司监管和平衡的机制在起作用，不让任何个人拥有绝对权力。

自满：

● 开发效力强大的评价标准——数量化的标准更好——这种评价标准能为你经常性地评估公司的自满水平提供一种量化方法。

● 建立基于绩效的薪酬体系。

● 让领导者们在不同的职能部门之间进行工作轮换。

竞争力依赖：

● 不断积极主动地把目前的技术向下一代技术转移。

● 将你的核心技术扩展应用到其他产品和市场中。

● 将你的竞争力多样化地应用于不同的市场或者是细分市场。

● 拥有通过并购和整合使公司成长的战略。

竞争近视：

● 组建独立的竞争情报团队。

● 对于可供选择的竞争性技术单独进行投资。

● 定期搜寻并收购那些可能会引起范式改变的外围或利基企业。

● 把一个未来可能会带来竞争的新兴市场作为目标。

数量沉迷：

● 为你的销售队伍建立基于客户获利率的薪酬体系。

● 将公司的采购视为战略职能，而非行政职能。

● 对于一个产品多元化的公司来说，持续地、积极地研发新的、利润更高的产品，扩大你的产品系列。

领地守护：

● 用一种明晰、具有预见性的方式实施继任计划。

● 创建一种文化，在这种文化氛围中，没有任何一个职能部门被视为“高”其他职能部门一等。

● 让公司聚焦于外部利益相关者，借此为员工树立一个共同目标，使他们精诚合作。

● 如果公司的文化已经不可避免地占据了主导地位，那么让来自该文化的员工在不同的职能筒仓之间进行工作轮换。