失去OEM的乐园，由于很多服装生产厂需要寻找新的出路，某种程度上造成了最近五年来国内服装品牌数量的大幅度上升。而在这个过程中，企业的轻资产运营成为一个非常有吸引力的方向，因为不是所有企业都可以去自己承受从现实生产厂到现实销售门店这样沉重的压力。

服装业企业的轻资产演进，一条主线就是核心的组织者对于整个链条的资本控制越来越弱，信息和管理的控制却越来越强。在过去的十多年中，国内服装行业的轻资产公司其实已经走过了三代――从最初的外包生产和渠道职能，开始逐渐发展为整个供应链的轻资产运作。

第一代：外包产销职能

在服装业，提到轻资产，大家会很自然地想起美特斯邦威。其实，当1995年周成建将美特斯邦威的生产和渠道外包出去时，他自己也没有想到，这种模式有朝一日会成为国内服装业虚拟经营的经典案例。

“每个企业的商业模式和自身的天生资源密切相关。”在回忆起当初为什么要选择轻资产运营时，美特斯邦威副总裁王泉庚认为，以当时美特斯邦威的条件，将生产外包给成衣制造商，在渠道上吸引加盟商，自己掌握高附加值的设计环节，并且大力推广品牌形象，这种轻资产的虚拟经营是唯一可行的道路。

美特斯邦威在1994年注册时，注册资金只有50万元，旗下只有一个小工厂，规模鼎盛的时候也才接近200名工人。那时候，国内服装企业多以OEM为主，鲜有自主品牌意识。美特斯邦威总裁周成建认为唯有创建品牌才能让服装获得更高利润，因此他不遗余力推广美特斯邦威这个面向年轻市场的休闲服品牌。

在逐渐被市场所接受时，美特斯邦威自己的生产却开始吃紧。“小工厂的生产已经很难跟上销售额的突飞猛进，而且产品的质量、流程等管理非常麻烦，于是我们决定找珠江三角洲的工厂代工。”王泉庚回忆道。

在渠道发展上，美特斯邦威同样也经历了小规模直营――大规模加盟的演变。起初的两三年，美特斯邦威在杭州开设了几个连锁店，后来将门店扩展到上海。在渠道规模增大的同时，诸多问题也接踵而来，比如门店租金、人员工资、税收等投资都非常巨大，要靠美特斯邦威当时单薄的力量，很难解决，于是周成建根据当时的企业现状，选择了自主设计、经营品牌，将生产和渠道外包出去的发展战略。

周成建的轻资产运营来源于朴素的商业思维。后来他才知道美特斯邦威的模式和耐克类似，于是进一步把虚拟经营作为一成不变的企业战略，即美特斯邦威专注于设计和营造品牌影响力，而其他的环节则外包出去。

时至今日，美特斯邦威在上游拥有200多家成衣制造商，其中战略性的合作伙伴占20多家，核心的成衣制造商有几十家。在下游的渠道发展上，美特斯邦威目前已经在全国将近1 000个城市开设了1 900多个专卖店，其中80%多是加盟店，不过也有接近20%的直营店。

“如果不采用轻资产运营，美特斯邦威难以突破当时的小规模瓶颈，也走不到今天。”王泉庚认为。美特斯邦威去年的销售额40多亿元，今年有望达到60多亿元。

在美特斯邦威的示范带动下，温州的许多服装企业都通过轻资产的虚拟经营突破了企业发展的瓶颈，成为国内知名的服装企业。森马、高邦、拜丽德、生活秀、林中鸟、交叉点等温州的知名服装企业成为虚拟经营的直接受益者。他们通过把生产、销售等重资产环节外包出去，都获得了快速的发展。