注意到其中的联系了吗？变革一般都源自进军新市场和退出旧市场，而企业很少通过削减成本或提高经营效率来进行变革。经营效率是参与竞争的必要条件，世界级的运营商都能够创造出竞争优势，但几乎在所有情况下，经营效率都不足以抵御裂变，并推动长期竞争优势的形成。

这种模式还在继续。另一家在创新视点的调查中经常被提及的企业是宝洁公司。作为小包装商品市场的龙头企业，宝洁在其170多年的发展历程中不断地推出新品牌，并不断评估自己应退出哪些业务领域。进入21世纪之后，宝洁出售了旗下的日常消费品资产，例如烘培油（克里斯科）、花生酱（吉夫）和咖啡（福爵），并加大了对利润率更高的保健和美容产品的投资力度。宝洁于2003年收购了威娜及其专业护发产品，并于2005年收购了吉列男士剃须品牌。

截至本书成稿时为止，帮宝适是宝洁最大的品牌。宝洁在纸尿裤业务领域最大的竞争对手是旗下拥有好奇纸尿裤、舒洁（Kleenex）纸巾和斯科特卷纸的金佰利公司。但在20世纪80年代，人们似乎并没有预见到金佰利将会成长为宝洁的一个主要竞争对手。当时，金佰利的大部分业务主要是向其他消费品公司提供商业用纸原料。后来金佰利扩大了其业务领域，推出了自主品牌的消费品，并开始发展壮大。

20世纪80年代初，在金佰利造纸业务的竞争对手中，还包括一家来自芬兰的主要利用天然材料产品（例如橡胶靴）生产的集团公司。后来这家造纸公司经历了商业史上最不可思议的一次转型，并成功地打入了移动电话市场。这家公司就是当今全球科技行业的领先企业――诺基亚。

在诺基亚和金佰利成功完成转型并取得丰厚回报的同时，第三家造纸公司则把主要精力放在如何提高经营效率上。国际纸业（International Paper）的利润率和其他营业数据可以与任何一家造纸企业相媲美，但诺基亚和金佰利已创造出数百亿美元的价值，与这两家公司相比，国际纸业已经落后得太多了。

列举这些事例并不是在说变革是一件轻而易举的事情，因为事实并非如此，而且很多企业都在试图超越其核心业务时遭遇了滑铁卢。但在大裂变时期，企业实际上并没有别的选择。在严酷的市场环境下，投资变革活动似乎非常艰难，但不进行变革则意味着停滞，不进则退，停滞就意味着毁灭。