削减成本可能是一项非常危险的举措。危险的削减成本措施，可能会导致企业在无意中损害他们为现有消费者提供服务的能力，并摧毁他们创造未来成长性业务的能力。持续削减成本还会影响员工的士气，使得员工很难专注于手头上的工作。

在经济衰退期，企业强制所有部门将预算下调某个比例的做法非常普遍。但这种统一的强制性指令并没有多大的参考价值，因为各部门仍不清楚具体要怎么做才能实现这些削减成本的目标。企业是否应该开始使用价格更低廉的原材料？是否应该取消所有华而不实的功能？是否应该下调销售人员的奖金？是否应该裁减行政人员？是否应该将所有的开支都下调一点（即所谓的“花生酱”削减法）？

了解破坏性创新的推动因素――第一章阐述过的那种经过时间验证的增长方式――将有助于人们以不同方式思考如何降低性能和削减成本。哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森早期对破坏性创新的研究表明，即便是运行最为良好的企业也会无法抵御破坏性创新的竞争。但失败的原因并不是管理层的失职或管理不当，确切地说，当竞争对手推出一种至少从性能上说不如市场领先企业提供给主流消费者的产品时，企业将遭遇失败的命运。

破坏性产品和服务并不是不好。它跨越了性能门槛，能够按照传统模式将产品和服务做到足够好，同时牺牲了单纯追求产品和服务的性能，以使产品和服务变得更加简单、便捷或者价格更低。颠覆性企业并不是以市场上最挑剔的客户作为目标消费者，而且，颠覆性企业非常高兴地发现，市场上有一些消费者既不需要，也不希望为现有解决方案中的所有性能埋单，或者还有一些面临某种限制而无力消费现有解决方案的人群。随着颠覆性企业逐渐改善其产品和服务，其产品和服务的性能将足以使其参与更高端市场的竞争，而其高人一筹的简捷性和价格可承受性则成为它的主要竞争优势。

破坏性创新的一个经典案例就是个人电脑。早期，个人电脑的功能并不太多。但相比当时的迷你计算机，个人电脑要来得简单，价格也更便宜。最初，消费者用个人电脑来玩游戏、检查他们支票账目，同时进行一些简单的文字加工。随着个人电脑的逐步改善，其性能也实现了一个质的飞跃，人们已经可以用个人电脑来进行一些企业业务操作。于是，企业开始大量使用个人电脑。随着诸如康帕、惠普、苹果和戴尔等个人电脑制造商的兴起，迷你计算机巨头，例如数字设备公司、普莱莫计算机公司、王安电脑公司和尼克斯多夫计算机公司纷纷倒下。