最后出现的是新立场、新看法和新举措，好像迷路的队伍重新找到了方向(这可能需要1年，也可能需要10年)。最终的结局是，一套新的公司声明诞生了，高层领导班子也改组了。

用行路来比拟经历战略转折点，还稍嫌不够。在我看来，新旧经营方式之间的危险转变，就好比一次死亡之谷的探险。你走了进去，心里很清楚有一些同行者走不到谷的那一边，但是，高层领导人只指定了一个模糊的行进目标，并不考虑伤亡人数，中层领导人的职责也就是支持上面的决定。人们没有其他选择。

队伍中的人，对于正确方向意见不一。一段时间后，大家都明白这是一场巨额投注的游戏。每个人的观点都越来越强硬、严肃、斩钉截铁，几乎像宗教分派一样互不相容。在以往大家通力合作的地方，爆发了圣战。同事之间、老友之间互相争斗。高层领导人要做的每一件事――确定方向、制定策略、鼓励合作、激昂士气――都变得非常困难，几乎不可能实现。中层领导人要做的每一件事――执行政策、服务客户、培训雇员――也都难上加难。

既然转折点是不定形的，那么你怎样才能知道什么时候采取正确的措施，以变应变，来挽救公司和个人的前途呢 很遗憾，你不能。

但你不能等到知道答案后再行动：时间就是一切。如果你能在公司仍然健全，外部业务仍能保护你在内部试验新的经营方式的时候实行改革，就能更好地保存公司的力量、雇员的利益和你的战略地位。但是，那就意味着你要在情报尚不完全，情况尚不清楚的时候就采取行动。即使是那些平常笃信科学管理方法的人，也不得不靠感觉和个人判断来办事。可悲的是，一旦卷入了战略转折点的急流，就只有感觉和个人判断能够作为你的指南了。

事情也有好的一面。这就是，虽然是你的判断将你送入了困境，但它也能救你出来。问题在于必须训练你的感觉，使你能够在众多信号中把异常信号挑捡出来。这些信号可能早就有了，却没有引起你的重视。战略转折点出现之时，就是觉醒和倾听之时。