许多公司已经开始理解他们所面临的资源限制。例如，制铝业要消耗大量的水，美国铝业公司（Alcoa，简称美铝公司）在20世纪90年代中期开始意识到水资源短缺已经在影响其业务发展了。公司研究了未来的相关趋势，意识到情况只会变得越来越糟糕。1997年公司设立了大胆的目标，即把废水排放量降为零，并据此重新考虑设计工厂运行的基本规则。可口可乐公司面对的水资源问题则更为严峻。历经几年时间努力改善公司生产厂家内部的水使用效率，可口可乐的高层逐步意识到，各个装瓶厂所在的水源流域的总体健康才是真正重要的。于是可口可乐与世界自然基金会签署了为期五年的合作协议，以实现把抽取的水再“返还自然”的新目标，同时建立独立认证的机制。（本书后面还会讲到美铝和可口可乐的故事。）

扩展管理工作范围并考虑影响未来的限制因素，就意味着挑战现有的思考方式和心智模式。无法开发这种能力的组织在面对不断增加的问题时，就会倾向于使用自己比较能够操控的短期应急措施，这是习惯使然。其实可口可乐在节水方面的工作也是从避免浪费和降低成本起步的，公司首先帮助经理们提高了对这方面工作的重要意义的认识。但短期缓解方法往往成为拖延处理深层问题的借口。例如，许多公司当面对水资源短缺问题时，往往把生产厂迁到那些政府管控不严的国家。他们很快把越来越多的钱都花在政府公关和自我形象的粉饰上面，而背后的根本问题却没有着手解决，并且越来越严重。

开扩管理工作范围并正视深层问题，这项工作进行到一定程度时，人们的眼界就会打开，就会看到全新的机会。美铝公司看到的是无水制铝生产过程的根本性创新，可口可乐公司看到的是成为全球水资源管理的积极推动者。不能超越传统管理工作界限的组织，就无法发现这种机会。

虽然系统思考今天已经得到广泛宣扬，但许多组织并没有能力去实施系统思考，原因在于还没有对这方面的技能和工具的开发投入。富勒曾说，不要去教人接受一种新的思考方法，只要给他们一个工具，因为人们在使用工具的过程中就会产生新的思考方法。

本书后面部分会介绍许多系统思考的工具。但最开始必须要观察模式结构，即使是简单的观察，如，注意到某个“解决方法”提案中潜在的副作用。例如，公司通过裁减客户服务人员来改善利润率，但潜在的副作用是导致客户不满，进而转向竞争对手，这样造成的利润下滑更为严重。潜在副作用的模式，往往是只关注应急措施而忽略深层、更根本解决方法的转移负担模式的一部分。

面对可持续性这类复杂问题，使用“模式语言”来描述和探讨深层结构模式，会很有帮助。比如面对水资源短缺的问题，公司很容易落入转移负担的模式。把工厂迁到水源较丰富的地方，或水管控较宽松的地方，目前这也许没什么问题，但如果你面对未来，发现水资源总体上会越来越短缺，问题就来了。如果你愿意面对未来，你就会考虑更根本的解决方法：“让我们和当地社区共同协作，更好地管理水源流域吧。”要能够看清这个模式，特别是要看清那些回避更根本的解决方法的应急措施和症状缓解法，这些都意味着问题会再回来，并导致更多的症状缓解法。这是个很有帮助的修炼，它让管理层更深入地考虑各种选择方案。