小组决定对装瓶厂开展一个详细的地区化问卷调查。唯一的问题是，如何让大家参与进来做这件事。他们几乎立刻发现，这个问卷调查触发了猜疑的情绪，一个在多数公司变革行动中常见的基本问题--总部要这么多、这么细的信息的目的究竟是什么？维尔米尔说：“我们制定了一份有300个问题的问卷，问了各式各样的问题，都是那些以前从来没有问过的。有人看到这个问卷之后对我们说，要是他们能让10%的地区装瓶厂填完这个表格，他们就很有成就了。”

小组人员与咨询专家和可口可乐公司的其他部门合作，先从通过访谈结交的那些地区运营人员入手，让其中一些人完成了调查。完成对一家工厂的调查要用10个小时，许多问题探究的领域，即便是经验丰富的人员在运营上也不太熟悉。

不过，情况还是渐渐变得清晰起来了。运营人员面对的现实是：如果水是由当地政府提供的，那么就可以认为供应是有保障的。维尔米尔补充说：“超出当地政府，就完全不透明了--特别是他们是如何得到水的。这个问题，可口可乐公司内外的多数人以前都没有问过。所以问问题很重要--即使无法指望有谁能够回答所有问题，甚至有经验的运营人员。

另一种现象也变得很明显。虽然许多工厂的经理知道他们所在的更大流域区的问题，“但他们没有可以应对这些问题的框架，也得不到应对这些问题的明确的支持”。然而，当地区运营人员逐渐参与到问卷调查之中后，他们就要维尔米尔和他的同事保证，他们参与调查的努力是值得的。“大家说，‘你们看看，我们可是非常辛苦地工作，给你们提供了这些数据。你们可别做总部的官僚。’”

在多数大公司中，地区经理们都有这样的经验，在他们详尽地为集团总部提供了这类具有潜在重要性的信息之后，通常会发生两种不同情况--总部的人要么什么都不做，要么就一路追查问题的根源。第一种情况浪费所有人的时间，第二种情况就更糟了。有人写了一份报告交给首席执行官，报告上说某某分公司有运营问题。然后，首席执行官就打电话给该分公司的总经理，总经理又打电话给具体负责的技术人员。这时候，技术人员的“标准”回答就是：“我们不知道他们是如何得到他们的结论的。”

为了避免这类担心，总部的水资源团队以每一个事业部的调查结果为基础，为这个部门组织为期两天的研讨会。“这些研讨会真是令人惊叹，”维尔米尔说，“因为，大家到一起来，是研究他们自己的信息。所以，这些研讨会是通过他们提供的信息‘落地’的，会前我们作了分析，识别出每一个地点和地理区域的优先的水资源议题。”

人们开始看到这些数据与他们的实际运营风险之间的联系。“当他们开始停止说英语，改用自己的语言，随便什么语言，西班牙语、泰语，相互交谈起来的时候，你就清楚地知道，事情对于他们开始变得实实在在了。他们会突然说，‘我们团队需要讨论一下这个问题。我们解决完问题之后，会回来告诉你们我们的决定。’”