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第一章 本质转变——从学生到社会人

初到美国

飞机下的洛杉矶，看起来很像我所熟悉的印刷线路板，规则而平淡……正是这片土地，这个城市，在我和它有了密切接触之后，再一次改变了我的生活走向，我未来十年的工作，始终是在这段经历影响下展开的。

“野蛮”的美国同行

一进会议室，周博士便把双方的合同放在了他面前，“请看一下这段话。”周博士没有一点客气便直入主题。Pete看清合同的相关内容后，竟然没有任何的废话，说：“OK，我马上做。”

颠覆性震撼

“我也听不太懂你们每个人说的道理，搞不清楚谁对谁错。不过既然现在只有一个人有不同的意见，我们就按谭自强的建议，明天一早马上修改设计……我来承担这个责任，但是希望大家竭尽全力。”

来自台湾的天才

年的时候，在向一个朋友请教问题时，他对我讲：“弄斧一定要去班门。”一个人在年轻的时候，在还没有被自己的经验固化的时候，能够与一流高手共事过招，我认为意义极为重大。

同学的提醒

在出现问题的时候，我可以依靠的只有眼前这几个人。我应该做的不是去指责和抱怨，而是要建设性地帮助大家找到解决问题的办法。……这不只是心理的成熟，更需要自己对这个包括你自己在内的世界，有一个客观公正的评价和认识。

朋友的指点

如果我能够理解他人的推理前提和过程，以及其背后的原因的话，就会有收获，得到很多益处；我们不应该因为他人的话本身正确与否，就简单地排斥或接受。那样我们会失去许多宝贵的学习机会。

外行领导内行

当时的状况逼着我必须克服自己事必躬亲，自己不明白便放不下心来的习惯，去学习信任他人，甚至要把自己的脑袋交给别人去耍。这对我来讲，是一个非常大的挑战……

冲突

当天下午，Paul来到了我们的办公室。我花了半个小时的时间，阐述了我们的意见。……我只字未提那个小公司的老板曾在TRW工作，并且是周博士的朋友这两件事情，更没有把我们内心的猜测告诉他……

第二章 奠定基础——企业工作入门

饥不择食

如果一个人的职业化程度不高，而且又有了不少在特定工作环境下的特殊经验，从而也有了相当的自信，当他面对一个比较新的环境的时候，他的适应和生存能力通常会出现很大问题。

绝地逢生

这是我第一次作为风险的直接承担人面对严重的危机，而且主动采取了以前我自己不可能采取的方式来应对……我的胆量确实是被这次经历给练出来了，恢复了一些我少年时代的“敢说敢干”的性格。

邂逅死神

这是我至今惟一的一次离死亡如此之近，与死神擦肩而过的经历。我也惊讶地发现，人在生死攸关的瞬间，头脑可以如此的清醒，而且以平常无法想像的高速在运转。

再入困境

我的这段工作经历让我看到，幸运的是在这个世界上，真正需要天才来解决的问题极为稀少。我们面对的问题，都是我们这些普通人只要真正努力，就能够解决的。

亲情幻境

大家陶醉于这种充满了亲情的管理文化和氛围之中……但是，这种富于亲情的管理并不符合企业本质和市场规则，在企业发展遇到重大困难的时候,便被经济法则无情地摧毁了。

面对尖锐批评

总经理对我的批评，使得我开始试图改变自己的习惯。凡是工作上的事情，我开始全部放在桌面上来讨论……这对我后来面对复杂的工作环境，逐步走向职业化的做事方式，起到了非常重要的作用。

挑战东芝

上海有线电视台最终出示的测试报告显示，我们系统的技术水平要高于东芝的。在上海，张云峰总裁告诉我们：“作为技术团队，你们很好地完成了自己的任务。”……但是上海还是选择了东芝……

“资本家”式的管理

许克明的话、南怀瑾的文字以及柳志雄的管理方式，使得我开始学习从职业化的角度来理解自己在一个组织中的职责和作用。不再不知天高地厚地去做“主人”；学会经常提醒自己不要自以为是地认为真理总是在自己一边……

无奈的告别

当庙里管抽签的人看到我抽的是下下签时，非常不好意思，要我重新抽。我说不必了……我一直相信，人世的境遇是不应该简单地用“祸”“福”来标定的。阳光灿烂，固然令人心旷神怡；狂风暴雨，难道不也是另一番风光吗？甚至可能更动人心魄。

第三章 独立操练——领衔产品创新

初入IT行业

在与贺志强见面的时候，我提出了自己唯一一个要求，“我只想做事情，希望不要有太多‘政治’的干扰。”贺志强答应我：“你放心，我这里只做事，决不搞政治。”

首战告捷

在我的坚持下，1998年7月2日第一个样机做了出来……它帮助我们在合作伙伴那里建立了信誉；它的出现鼓舞了开发团队的士气和信心；它让我们在集团内证明了我们的价值，使我们得到了高层领导对这个项目的支持和关注。

引人注目

说实在的，我没有特别兴奋的地方。我不觉得这是一个特别值得炫耀的事情。我们开发出这个产品，用的是国外的芯片和操作系统，竟引起这么大的震动，其实这是中国IT产业的一种悲哀。

我的老板

它是一个基于WINDOWS CE操作系统的机顶盒产品。比尔·盖茨曾经来深圳为此计划摇旗呐喊。当时任建和联想电脑公司都希望我们介入此事……当我向贺志强请示这件事情的时候，他非常明确果断地否决了我的建议。

“青云直上”

对这个国家而言，我清楚自己渺小的还比不上沧海一粟。但是这个国家对于我个人来讲，却几乎是自己现世人生生命意义的全部。

打造出色团队

有一年左右的时间里，我几乎参加了集团人力资源部组织的所有招聘活动……情况很快有了一些变化。大家开始自觉地加班，并经常开会讨论问题……这种结合工作现实中真实发生的问题的讲解，针对性好，而且实时性强。

撑起一片天

在回顾这段经历的时候，白宇轩有一次感慨地说：“谢总，现在回想起来，当初你为我们撑起的‘天’差一点被我们给捅塌了。”我感到满意的正是毕竟“天”没有塌下来。

脱颖而出

当时，根据我对刘晓炜个性的认识，我认为我没有办法劝说他，只能授权给他自己处理。由此产生的损失，从部门长远发展来看我，我可以接受……随后事情的进展，有点儿出乎我预料，也让我感到欣慰。

奇异的巧合

我与刘晓炜之间发生的默契，可能是一个小概率事件。但是，当人们交流沟通发生问题，而不能达成共识的时候，究其主要原因，通常不外乎是在上述的四点中出了问题。

广泛合作

我们常常都指责别人不开放，认为自己没有问题。为此我破费了一些心思……总结了三个我认为比较典型的，应该值得反思的问题，以帮助大家形成开放的心态和文化环境……

败笔

年底我在看部门一年的费用时，非常奇怪上下半年的出租车费相去很远……才想起来，上半年部门的内部矛盾，使得部门处于半瘫痪状态，工作受到了严重的影响，所以出租车费都不多。

从感性到理性

当时正好有一个我在神州数码的下属在我办公室，听到我的电话后，她非常吃惊地说道：“我还没有见过像你这样的老板，用这种坦率直白的方式和下属讨论奖金的问题。”

跨越

贺志强是跟随联想一起成长起来的，经历了中国IT产业和联想集团的产生和发展的最重要的一段时间。我以前只是埋头做具体的技术开发工作,他的这些在更高一个层面技术管理的认识和总结，对我后来的工作和提高起到了很大的帮助作用。

成事在人

面对危机，首先需要的是管理者的定力和信心。我们要能够让自己将注意力真正集中在需要处理的危机本身上，而不是它对我们个人可能造成的后果上。

功败垂成

面对一个新的市场机遇，贺志强的高瞻远瞩加上我们这个团队的呕心沥血，我们在技术、产品和时间上占有了先机，却最终与机遇失之交臂，功败垂成。

第四章 再上台阶——进入高层管理

联想拆分

尽管我们的建议没有被采纳，但是这段只持续了两个月左右的短暂工作，对我的帮助却很大。我第一次试图站在一个完整的，具有多样性业务的企业的角度，来系统和全面地分析企业的定位和管理的一些核心要素。

急火烧身

第二天，培训老师讲了一个案例……听完这个案例，当时一个同事就开玩笑地问我，“你是不是贿赂老师了？你就像老师讲的水面上的鸭子一样，不见你有什么动作，但是游得却挺快。”

备受非议

在做E-bridge期间，项目监管部门多次对我的工作做阶段性评估……我得到的一个基本评价是：谢耘的管理，不科学，艺术的成分太多。这是我这个项目后来被评价不高的一个重要原因。

再次转行

回顾2001财年的工作经历，自己收获不小……它让我学习和体验了不是以主宰，而是以一个副手的角色去开展工作。这个经历，对一个人的性格，习惯和修养都是一个很好的磨练。同时它可以帮助你看到一些主宰者无法看到的事情……

两难困境

年软件业务单独运作，起步的滋味还没有品尝充分，还没有摸索清楚有效的发展途径，这个业务在过去几年中积累下来的问题，便显露出来。并由一些突发事件引爆出引灾难性后果。

第五章 十年一剑——战略管理实践

天灾人祸

神州数码进军软件企业的努力，在2002年遇到了近乎毁灭性的打击。……天灾人祸不期而遇。狂澜突起，大厦已倾。

临危受命

这次出任软件公司的总经理，我得到了一个从战略规划开始，直到战略的落实和实施，全面来管理一个完整业务的机会。真正开始站在战略层面，操控一个大的部门。

孤注一掷

生死关头，指令必须简单明了。瞻前顾后，左右平衡，看似更加合理全面，但效果上只能让执行者感到迷惑不解，动作无力，畏惧不前……在这个时候，我作为最高管理者，必须替他们承担部分压力和风险。

奇迹

不幸的是，当我们的经验丰富以后，我们常常反倒失去了许多饱含着真理的简单常识，增加了不少别人搞不懂，其实我们自己也不清楚的，实际价值大可怀疑的复杂而混乱的逻辑。

重整流程

对于一个企业来讲，核心业务流程及与之相关的考核，要比组织结构更为根本。企业的重组，常常被重新划分势力范围和利益分割所左右，核心业务流程成为了无足轻重的事情，被随意地扭曲。

遭禁F市

“谢总，情况你也看到了。你看这样好不好，你这一段时间就留在这里，咱们一起把问题彻底解决了再说。”……作为公司的最高管理者，当公司的业务出现重大危机的时候，理所应当身先士卒。这是岗位职责的基本要求。

改造文化

企业文化和价值观的形成，不仅要靠宣传和灌输。更重要的是，企业的最高管理者是否能让企业的重大决策，管理规范和日常经营活动，始终体现着这种文化和价值观。

年关

企业的调整和整合，常常忽视了对客观规律的认识，而为个人的意志所左右，被管理者当成张扬自我个性的机会，或者有时成为了争夺利益的手段，导致企业的重组常常践踏了基本的管理规律。

兑现承诺

月，我们的亏损一度大幅超过全年计划，郭为心中没底地问我：“你今年的亏损到底能做到多少？”我硬着头皮告诉他，一定不会超过3000万。估计当时他的心中充满了失望的预计。在3月31日财年结束时，我们成功地完成了年度经营指标。

进入新财年

就自己个性和经历来说，我更适合去做0到1的事情。工作以后，我的经历基本上都是在做开拓性的工作……但是任何事情，要想做得真正具有实际价值，必须要长期持续地投入，需要完成1到10乃至10到100的过程。

内部冲突

走在前面的企业，正是那些不断创新的企业，而绝非是躺在一个“完善的”管理体制上的企业，不论这个管理体系积累了多少年。

辞职风波

走掉的一大部分人，其实已经在一起筹划很长时间了……所以，他们当初提出的问题，其实在相当的程度上是言不由衷的。幸好我和W博士没有被牵着鼻子去做一些无用，甚至是有害的事情。

完成使命

我实在地站在了企业战略管理的位置上，完成了一次从制定战略到组织实施战略的相对完整的过程，尝试了如何在解决生存危机的同时，进行能力的培养和其他基础性建设。

第六章     尾声

    后记---理想永存