计划使管理者和组织能够积极地影响未来而不是消极地接受未来。通过设置目标和制定行动路线，组织致力于“促成某事发生”，这使得组织能够影响未来。没有一个已经制定好的行动路线，组织非常有可能坐等事情发生，然后在一种危机状况下对那些已经发生的事情做出反应。

在组织管理中，计划为来自组织所有领域的员工的积极参与提供了一条途径。参与产生了许多益处：首先，来自全组织的投入提高了计划的质量，好的建议会来自组织的任何层级。计划过程中的参与还能提高对组织命令和发展趋向的全面理解。了解全局能减少部门之间和个人之间的摩擦和冲突。举例来说，通过计划，销售部门能理解和赞赏生产部门的计划以及与组织目标之间的联系。在计划过程中的参与培育了一种对计划更为强烈的责任心，这个计划会变成“我们的”计划而不是“他们的”计划。由参与创造的积极态度也会提高整个组织的士气和忠诚度。

计划还能对管理绩效产生积极影响。研究已经证实，在管理者强调计划时员工能获得高绩效水平。这些研究还显示，计划对工作的质量也有积极的影响。虽然有些被证明不是决定性的，但是一些研究已经报告了计划和特定的组织成功要素诸如利润和目标等之间具有积极的联系。一个能符合所有最新发现的解释就是良好的计划是与组织成功相联系的，而不是仅仅存在或者不存在计划。

计划的最后一个理由是心智演练需要制定一项计划。许多人认为贯彻整个计划制定过程中所获得的经验和知识迫使管理者去以一种未来导向和应急导向的方式进行思考，而这使其比那些静态思维的管理者具有更大的优势。

正式计划

所有的管理者都做计划，区别在于他们所使用的方法和计划所达到的程度。绝大部分计划是在非正式的或者随意的基础上完成的。当计划者没有记录下他们的思想而是将其留在脑中时，这种情况就发生了。一项正式计划是按照确定的程序制定的、书面的且有记录的计划。其复杂性的适当程度取决于管理者个人和组织自身的需要。商业活动的环境、规模和类型都是影响组织计划需要的典型因素。

职能计划

计划常常按照功能和用途来分类。最常遇到的职能计划的类型有销售和营销计划、生产计划、财务计划、人事计划。销售和营销计划用于开发新产品和服务以及销售现有的和未来的产品和服务。生产计划负责按照适时的时间安排来生产需要的产品和服务。财务计划负责满足财务需求和组织的资本支出。人事计划与组织的人力资源需求相关。许多职能计划都是相互联系和相互依存的。比如说，财务计划明显依赖于生产计划、销售计划和人事计划。

计划的时间视野：短期、中期和长期

计划的时间视野的长度是相对的，而且在各行业之间会有所变化，这取决于特定的环境和活动。在一个快速变化的行业诸如电子行业被视为长期计划的，到一个相对静态的行业诸如砖块制造业也许就被视为短期的计划了。然而，在实践活动中，短期计划的时间跨度通常在1年内，而长期计划的跨度至少是3年~5年，有的甚至延伸到未来20年。尽管在组织的任何层级都可能存在长期计划，但是主要是高层来实施长期计划。

中期计划的时间跨度在短期计划和长期计划之间。从实务的角度而言，中期计划的时间跨度一般在1年~3年或者1年~5年，这取决于长期计划的时间跨度。通常，中期计划来自长期计划，而短期计划来自中期计划。举例来说，如果长期计划要求到第五年年底销售量实现40%的增长，那么中期计划应该列出1年~5年内要采取的必要的行动步骤，而短期计划要描述一下明天要采取哪些必要的行动。