一个月后，雷曼换了办公地点并正常营业，就像什么灾难也没有发生过。不过搬家损失了一员“爱将”：富尔德的黑猩猩毛绒玩具从此不见了。格雷戈里后来说，富尔德和整个公司都已经不再需要它了。

虽然富尔德常常谈到改变，但他并没有彻底变革公司文化，而只是对其进行了一些微调。与格鲁克斯曼宣扬偏执好斗的世界观相比，富尔德所倡导的公司文化表面上看起来要柔和得多，但他同样尚武，“每天都是一场战斗，”富尔德向高管们吼道，“必须干掉你们的敌人。”但交易员和银行家不再针锋相对，雷曼也不再被内部矛盾弄得四分五裂。“我努力培训投资银行家，让他们了解自己所销售的产品。 ”富尔德担任首席执行官很长一段时间后，格鲁克斯曼说：“我们是第一家把投资银行家放到交易大厅的公司。我离开公司后，迪克比我做得还要好。 ”

富尔德认为雷曼过分依赖交易债券及其他债务工具的作法过于保守，看到高盛通过运用自有资金投资赚了大钱，富尔德也想拓展公司业务。于是，这个任务便落到了格雷戈里头上。格雷戈里并非天生就心细，也不是天生的风险管理者，但他在公司业务拓展过程中发挥了至关重要的作用，成功地将雷曼业务扩展到商业房地产、抵押贷款、杠杆贷款等领域。随着牛市的到来，雷曼的盈利和股价都飙升到了前所未有的高度。 2007年，格雷戈里的薪酬为年薪 500万美元现金和 2900万美元股票。当年富尔德的年薪为 4 000万美元。

富尔德自己不想出面的事，全由格雷戈里来做。公司员工违规挨训，训斥者总是格雷戈里，话筒那端的受训者总被他斥为“混蛋”。公司上上下下都知道格雷戈里是“达斯 ·维德” ①式的人物。尽管富尔德没有意识到这一点，但格雷戈里的铁腕策略确已成为公司正常运转的有力保障。

2005年，格雷戈里做了一个冷酷无情的决定，此后这一决定也在公司内部广为流传：他令人费解地让得意门生罗伯特 ·沙菲尔（Robert Shafir）坐了冷板凳。沙菲尔是雷曼股权业务的全球负责人，并曾帮助格雷戈里开创了这项业务。因此，格雷戈里的做法似乎毫无道理。格雷戈里告诉沙菲尔给他安排了新的工作，就把他从公司管理委员会踢了出去。生怕沙菲尔还不明白，格雷戈里故意把他的办公室安排在管理委员会会议室的正对面，时刻冷酷地提醒着他已遭受排挤。那段时间沙菲尔的女儿恰巧被诊断出囊性纤维化病，于是沙菲尔请了几天假，并寄希望于等他回公司上班后格雷戈里还会重新给他安排工作。

几个月后，见沙菲尔还没主动辞职，格雷戈里就把他叫到办公室。一阵尴尬的沉默后，格雷戈里问：“派你去亚洲怎么样？”

沙菲尔懵了：“去亚洲？你在开玩笑吧。格雷戈里，你知道我孩子的情况，我是不可能去亚洲的。 ”就这样，沙菲尔跳槽到瑞士信贷。雷曼内部人士称他为“乔杀”。

格雷戈里在用人决策上也常剑走偏锋。 2005，他把巴特 ·麦克达德（Bart McDade）从公司固定收益业务负责人改任为公司股权业务负责人。麦克达德是债务领域的专家，对股权业务却知之甚少。 2007年房地产泡沫破灭时，不断有人责问格雷戈里，为什么安排那么多没有相关背景知识的管理人员负责商业房地产业务？格雷戈里对此的解释是：“人们需要多领域的知识和经验。现在这个局面是金融体系造成的而非他们造成的。 ”