他们有自己的工作方式，这本身无可非议。但我知道，领导才能不是表现在告诉别人如何完成工作，而是使得别人有能力完成它。“领导力就是榜样”。对我来说，我需要通过不同的方式不同的场合来感染他们。

事实上，从管理的角度来说，领导是管理的一种手段。我所倡导的领导是建立在规范之上，就是要以建立管理体系为前提。建立管理体系，就像建一个房子一样，可能不好看，但毕竟是个房子，如果你不试图建立这个房子，你这个大房子就永远建立不起来。也就是说，你过多的用领导手段，而不是用管理技巧的话，你的领导基础就不存在了。这两者是有矛盾的，但必须要紧密结合在一起。

所以，在一个企业刚刚开始的阶段，就要实施激情管理是不成的。首先应该是规范，要把企业的策略、管理、规章制度、运作变成一种规范的、理性层面之上的知识后，才能注入激情。

我到一个企业去，我绝对不会先讲激情，没有机制，我绝对不会做领导。我先得要观察，进行了解，企业有没有规范。这很关键，没有规范，我们先把规范建好，大家都认同后，第二步我才做领导。也就是说，我先做管理，然后做领导。

未来企业的模式，将会是一种充分发挥个人创造性的模式。创新成为企业不可缺少的元素。我追求的激情，是一种创新。

产生新鲜的主意，需要轻松的环境。我在公司里面要让我们的员工经常感觉到有一种成就感，如果员工告诉我他觉得做错了事，我不会骂他，但他得要告诉我，下一步我们怎么样才能把工作做得更好，并不再犯同样的错误。我希望创造一种氛围，在这种氛围里面，大家能做很多事情，并把这些事情做好。

基于此，我在不停地塑造着环境，以关怀员工为出发点，了解每个员工有形的和无形的需求，为每位员工提供尽可能多的关怀。但这要有个重点，即首先应专注某些主要方面。其中一项是处理信息、使用信息；其次，创立导致有结果的条件；还要有创造性，能够利用手头的信息和资源，给予下属竞争优势；最后，自己持续不断地吸取知识和磨练自身技能，以维护自己作为领导者的地位。

表现在安排工作时，我反复地向员工们讲清楚做某项工作的目的和全局，而不是只告诉他“你现在该做什么”。有些领导者认为“下属干好当前的工作就行了，没有必要了解事情的全局，因为我才是整体调度者”，这种观念是错误的。

如果你的下属不了解事情的全局，他只能完全按照你的表面意图工作，在一些细节上就不会灵活处理。工作中遇到的任何问题，他都要向你汇报，因为他不知道如何处理是正确的。长此以往，这个企业就没有了激情和创新，也就没有了竞争力，这对任何一个企业的发展都是不利的。

独特的微软文化

我这样解释管理上的“微”“软”政策：一切从员工出发、为员工考虑谓之“微”；每一个员工都被赋予施展才华、发挥潜能的环境谓之“软”。

我把做“白领中的白领”作为“微软人”的目标。“白领中的白领”，就是勤奋工作，具有开拓性，对未来充满激情，同时又很懂得生活的年轻人。“微软人”都有良好的精神面貌，对待工作、生活、社会和他人，有着积极向上的态度，德才兼备，助人为乐。在得体考究的衣着打扮背后，有明朗、舒展的心态，充满自信和自豪感。他们每天辛勤工作10多个小时，并且都认为自己的工作已经、正在并将继续改变未来人类的生活。

最高明的企业不是靠制度管理，而是靠文化渗透。每个员工都是我的客户。我们管理层为员工提供一流的服务，员工为客户提供一流的服务，这就是我们整体的管理理念所在。

微软的这种激励的文化是怎样形成的呢？

第一个就是氛围。如果一个部门20个人，就你一个努力工作，你会不会做下去？如果20个人，19个在努力工作，你会怎么样？微软从比尔 盖茨的小公司开始创造这种努力工作的氛围，后来的人也继续把这个氛围保持下去。微软现在有这样一个大环境，新来的员工什么都不用想就知道努力工作。