从非学术界进入商学院担任院长的人当中，超过一半没有获得成功。原因不是他们没有学术背景，他们只是不知道如何以大学的方式来处理学术事务。他们在商业领域通常都是采取 执行命令，马上执行 的领导方式，而这种方式我在第3章 自上而下型的组织：模仿这种机构并不简单 中已经讲述过。

在Touche Ross，我已经习惯于和800或900个国内合伙人共同工作，同时我还要和更多的其他国家的合伙人打交道。尽管我们不是像一家真正的合伙企业一样经营，但是我们具有合伙企业的特征，并且人们认为我们都是合伙人，所有的合伙人都认为他们是企业的所有者。为了使这个体系有效运作，我们不得不成为大学式一致意见的建设者。由于这种原因，当我进入学术机构使教师们相信他们是最重要的人的时候，我并没有感觉到过多的转变，因为事实上他们确实是最重要的人。我知道自己并不是最重要的人，我是一个协调者/领导者。如果他们相信我的目标能够帮助他们实现他们所期望实现的目标的话，我就可能成为他们的领导者。类似地，如果他们感觉到能够获得他们所期望获得的事物，那么我就可以实现我的目标。

那些在 执行命令，马上执行 这种类型的组织中工作过的商业人士会觉得难以理解这种思维方式。当他们进入学术机构的时候，他们尝试使用他们在商业环境中所使用的方式，但是并不会产生效果。这是因为他们没能理解他们的领导方式必须和组织运营的环境相匹配。

当我进入沃顿的时候，汤姆·埃利希是宾夕法尼亚大学的教务长，后来成为了印第安纳大学的校长，他对学术机构的有效领导方式有着深刻的理解和认识。正如他所解释的，在学术机构，对于领导者来说，知道要改变什么以及什么东西暂时不要碰是很重要的。 有时候你仅仅只是想加强组织文化，而不是改变它， 他说， 比如说，在大学里，没有人打算改变整体的文化。它是一种文化，同时也是一种争议 人们不断地挑战各种观点。那就是知识得以创造的方式，以及不真实的或者缺乏论据支持的观点被暴露和批判的方式。你不能期望改变这种文化。

当埃利希从宾夕法尼亚大学离开进入印第安纳大学的时候，他认识到不得不进行一些变革。 最大的障碍就是惯性， 他说， 第二就是很多人可能会认为我希望引进的变革可能会极大地影响他们的活动。每个人都会这样想， 因为这种变革，我的生活和工作将会变得多糟？ 人们害怕这将产生一些缺乏市场公平的容易受攻击的活动，而从我的角度看来，这恰恰相反。我认为组织应该支持一些没有市场公平性的活动，但是，要明确正当理由是什么。一些人为此感到担忧。随着变革的执行，当预算变得紧张的时候，人们就很容易责备新体系。当我在宾夕法尼亚大学的时候，新体系总是受到责备，但是我们依旧为此努力。最终的结果是积极影响远远大于消极影响。