我最后要感谢的是三位沃顿的教师，他们清楚明白地展示了学术界的领导方式。市场营销系的杰瑞·温德经常和我一起紧密工作，并且他在我来沃顿出任院长之前负责为院长进行调研工作。他说： 卡罗先生是一位非常具有企业家特质的院长，他授予了教师们充分的权力，在他任期期间，很多中心得到了很大发展；但是这个时候他已经准备辞职了，学校需要一个实力强大的院长来整合各种资源和行动。我们需要一位领导，除了具备企业家的特质之外，还要具有两个特征：首先，具备和那些认为自己是第一的教师打交道的能力；其次，能够认同学术界的价值观。拉塞尔·帕尔默就具备这些特征，并且没有幕后的动机。最重要的是，他不是一个 保守型 的院长 他的动力和目标是要使沃顿成为一流的商学院。我们需要一位领导者，帕尔默就是我们需要的类型。

帕尔默在学校获得成功的原因是他认识到卓越计划需要得到各种组织成员的认同。他还相信KISS原则 keep it simple，stupid ，意为 保持简单，傻瓜 。 译者注正如在卓越计划中贯彻的那样。在我看来，这个计划有五个简单的要素：

1 招聘最优秀的教师。

2 留住并发展最优秀的教师。

3 招聘最优秀的学生。

4 获得财务资源来为上述事项买单。

5 开发重要的新课程，包括高级经理培训课程。

他明白学术机构和商业机构是不同的， 温德继续说道， 在一家公司，CEO的话就是圣旨。CEO比院长更有权力。在学术界，教师有任职期限，院长也是到期更换的。这就导致了在学术界通常更加有时间压力。很多事情总是独立发生和延续，这就使得领导变得非常困难，因为院长的权力并不比教师，特别是那些明星教师大多少，因为他们似乎是首席教师。这些人，只要他们打一圈电话求职，就能很快得到10个邀请。另外，很多教师并不在意也并不希望参与过多的事情。他们只是简单地期望能够有自己的时间来深入进行研究。这群人需要被施加压力，而另外一群人 通常包括明星教师 倾向于阻碍事情的进展。最后，还有一群大约由10%~20%的教师组成的群体，他们关注问题的产生并希望事务朝着某种方向前进。帕尔默的成就在于使第四种类型的群体充分活跃起来，并且扩大他们的基数。

任何院长都需要认识到一个关键问题：尽管院长可以发起一些事情（比如计划实施高级经理培训课程），但是学术界的其他大部分创新并不是来源于院长，而是来自第四种类型的教师。院长的挑战是授予这群人权力，并使得他们的活动与自己的观点和目标相一致。

在我加入沃顿的时候，大卫·鲁宾斯坦同样是一位市场营销学教授，他说： 起初我并不支持拉塞尔·帕尔默被任命为院长。他只是一名会计师，并且是非学术界人士，我担心他不理解商学院的实质。我的评估判读出现了很大的错误。

帕尔默给沃顿提供了方向 他聆听了人们的意见，并且采取了鼓励人们加入变革过程的方式。在他刚来的一次教师大会上，他给我们做了电子化的展示，提供了午餐，并且进行了点名。他展示了学校今后的计划。这是一次巨大的文化变革。在此之前，没有人对学校的发展做过规划。

帕尔默喜欢 卓越 这个词， 鲁宾斯坦说， 他经常重复这个词 有时候在他的某次演讲中，这个词出现的频率能够达到30次。但是他并没有就此打住，他为卓越这个词进行定义，并解释学校如果要变得卓越，需要具备什么条件，在前进的过程中应该遵照什么规则，他还引进外部审计师来评价我们对规则的遵照度。这就使得每个人对学校的使命都非常清楚。它为学校注入了能量和凝聚力 它使人们围绕在其周围。