李嘉诚这一番话极为透彻地点出了用人之道的关键所在。

作为领导，并不一定要比所有的部属更有才干，关键是要看能不能将各有所长的一群人组织 在一起，共同为实现组织的目标去努力。领导用人只有出以公心，是非分明，量才录用，才 能实施正确的领导，才算把握了领导工作的基本要领。在当今激烈竞争的时代，各个领域、 各条战线、各个行业、各个单位间的竞争非常激烈。单位的生存和发展，领导者事业的成功 与失败，说到底还是用人。因此，不论一个单位，还是一个企业，领导者只有尊重人才，善 用人才，才能立于不败之地。

美国的钢铁之父卡内基就是一位杰出的领导。虽然他已去世多年，但他的碑文却留给世人以 永恒的回忆。碑文是这样写的： 一位知道选用比他本人能力更强的人来为自己工作的人安 息于此。

领导者选择助手的方法

帕金森定律告诉我们，领导者要选对人，否则会出现一系列问题。

领导者需要 开疆拓土 ，不断壮大发展自己的事业。当事业愈来愈大时，领导者不可能事 必躬亲，当然也不应事必躬亲，不可能样样亲自去管。领导者这时需要委托自己信得过的人 来协助或代为自己去处理。然而，怎样的人才靠得住呢？

这里的 靠得住 包含两个内容：一是他是否胜任，是否有能力承担这项任务，是否有 能力代为管理者处理这样的事；二是这个人品德是否有保障，是否对领导者忠诚，是否愿意 为领导者出力，为领导者排忧解难。这里涉及到对人才选择的标准，领导者在选择助手 时可参照以下这些方法：

1 参与决策有效执行法

领导选择助手时，首先必须明确所选拔的助手不仅仅是自己的助手，而主要是决策集体中的 一员，他们必须明确每一决策的背景及前景，积极参与决策。实践证明，助手参与决策程度 越高，其责任心越强；执行越自觉，行为越规范，效率越高。任何只将助手当做自己的 传 话筒 ，或要求助手只能顺从己见不得有异议的领导，势必要失败的。

2 发挥优势法

每个人都有各自的优势和劣势、长处和短处，因此领导要善于发现下属的特长，然后根据自 己的目标择优选取助手。

3 才职相称法

被选人才的素质、才能一定要与所任职务的职权、职责、任务相称。

4 决策权可转移法

领导所选助手，一定要具备这样的素质，即：领导因故离职、离单位时，能担负起对随时可 能到来的或发生的重大问题的决策能力和相应的组织能力。

5 主动结构法

领导在选配助手时，一定要考虑所选人才与自己能否形成合理的主动结构。

6 员工接受法

领导所选人才，一定要考查本部门大多数员工对该人才的接受程度，否则，会产生不良后果 。

有效利用时间

帕金森经过多年的调查研究，发现一个人做一件事所耗费的时间差别如此之大：他可以在10 分钟内看完一份报纸，也可以看半天；一个忙人20分钟可以寄出一叠明信片，但一个无所事 事的老太太为了给远方的外甥女寄张明信片，可以足足花一整天：找明信片一个钟头，寻眼 镜一个钟头，查地址半个钟头，写问候的话一个钟头零一刻钟 特别是在工作中，工作会 自动地膨胀，占满一个人所有可用的时间，如果时间充裕，他就会放慢工作节奏或是增添其 他项目以便用掉所有的时间。由此得出结论：做一份工作所需要的资源，与工作本身并没有 太大关系；一件事情膨胀出来的重要性和复杂性，与完成这件事情所花的时间成正比。

我们常常听到有人抱怨时间不够，似乎如果有更多的时间，他们就会做得更好。但事实上， 不论工作效率高或低，每个人每天都拥有同样的时间 24小时，二者的根本差别在于如何 有效利用时间，以及巧妙安排自己的事务。