20世纪70年代，出现了石油危机，由此而引发了全球性的经济大萧条，日本的日立公司 深陷其中。公司首次出现了严重亏损，困难重重。为了扭转这种颓势，日本日立公司作出了 一项惊人的人事管理决策。

1974年下半年，全公司所属工厂2/3的员工共67 5万名暂时离厂回家待命，公司发给每 个员工原工资的97%～98%作为生活费。

这项决策对日本日立公司来说，是一项人事管理的权宜之计，它虽然节省不了什么经费 开支，但它可以使员工产生一种危机感，产生一种忧患意识。

1975年1月，日本日立公司又将这项决策实施到4000多名管理干部头上，对他们实行了 幅度更大的削减工资措施，从而使他们也产生了忧患意识。

同年4月，日立公司又将所录用的工人上班时间推迟了20天，促使新员工一进入公司便 产生了忧患意识，产生一种危机感、紧迫感。这样做同时也让其他老员工加深了忧患意识。

日立公司采取了上述一系列管理措施之后，全公司包括新老员工都开始更加奋发地努力 工作，都绞尽脑汁为公司的振兴出谋划策。就这样，在忧患意识的诱发下，全体员工共同努 力，公司取得了十分令人满意的业绩。1975年3月，日立公司的结算利润只有187亿日元，比 1974年同期减少了1/3。而实施忧患意识管理之后，仅仅过了半年，它的结算利润便翻了一 番，达到了300多亿日元。

企业管理者在企业发展过程中，如果能从改变员工的惰性这个角度入手，适时地制造危 机，利用危机去攻击它、刺激经、克服它、战胜它，对企业的发展来说，不失为一个好事。 危机虽然可怕，但却是让员工展现自我、挖掘员工潜能的最有效的武器。

那么，对于个人而言，应如何把危机意识落实在日常生活中呢？这可分成两方面来谈。

首先，我们应将危机意识落实在心理上，也就是心理要随时有接受、迎接突发状况的准 备，这是心理预防。心理有准备，到时便不会手足无措。

其次，在生活中、工作上和人际关系方面，我们要有以下的认识和准备：

人有旦夕祸福，如果有意外的灾难，生活怎么继续？要如何解决困难？

世上没有天长地久的事，万一失业了，有何退路？

人心会变，万一最信赖的人，包括朋友、伙伴变心了，如何应对？

万一健康出了问题，怎么办？

其实你要想的 万一 并不只这几样，所有的事你都要有 万一 怎么办 的危机意 识，并未雨绸缪，早做准备。尤其对于关乎前程与生存的事业，更应该有危机意识， 随时把 万一 摆在心里。当然，也不可总是心存恐惧，惶惶不可终日。

不要存在侥幸心理

一般人被蜜蜂蜇过一次就会知道，对于蜜蜂最好不要去惹。笨人被蜜蜂蜇过几次才知道，而 聪明人看别人被蜜蜂蜇就知道。而实际生活中，看着别人被蜜蜂蜇就知道不要招惹蜜蜂的聪 明人毕竟还是很少的，大多数的人虽说听说过或者是看到别人被蜜蜂蜇，但仅仅只是看到或 听到了，蜜蜂毕竟还没蜇到自己身上，没有那份经历和痛楚，非得等到自己亲自被蜜蜂蜇过 一次以后，才真切地明白：不能招惹蜜蜂。

表面看起来这很奇怪，按理说已经知道别人被蜜蜂蜇了，就应该已经知道不要招惹蜜蜂 ，可为什么还不加强警惕，遇到蜜蜂绕着走呢？这就与人的侥幸心理有关，总 认为自己不会是最倒霉的那一个，或者说总是存在着过多而且过于美好的希望，总希望会出 现转机，或者认为这次是个天上掉馅饼的好机会，于是就放松了警惕。

墨菲定律的实质告诉我们：不要存在侥幸心理。

侥幸心理，实质上是一种自欺欺人的不健康心理，心存侥幸者把由于偶然原因而得到的成功 或免去灾难的事实看做是具有普遍性的，或者认识到其偶然性的存在却盲目地认为自己可以 获得成功或免去灾难。心存侥幸者，总以为运气好，就一次，不会出问题的。侥幸是犯错误 的偶然，犯错误是侥幸的必然。侥幸一时，往往会不幸一生。