招商银行的私人银行业务门槛是1000万元。不过，一个拥有如此多资金的客户可能首先想到的是聘请全球化的投行负责境外投资，然后找一家券商或私募基金来配置人民币资产。国内银行在投资方面的限制仍然很多，在境外业务方面没有任何优势，比如在全球化投资方面，不如全球性投行经验丰富。招商银行私人银行的定位很清楚，就是做境内的在岸人民币业务，把本币业务做好、做精。

到2009年3月，招行的私人银行总数已经达到了7千户，客户管理的总资产已经超过1400亿元，这仅仅是在不到两年的时间里取得的，招行也因此被《欧洲货币》杂志评为“中国区最佳的私人银行”。随着金融危机的加剧，私人银行客户的投资更偏保守稳健，并且将过去的离岸业务转移回国内，选择人民币和亚洲市场投资，给了招行以进一步拓展的空间。但是另一个问题由此出现：私人银行客户经理的缺乏。

从“金葵花”理财品牌创立之初，招商银行便在全行范围内推行了个人客户经理制，每一个高端客户都能得到专职的客户经理服务，为客户“量身定制”各种理财建议、理财产品组合，提供投资资讯，为客户进行中长期理财规划，在全国拥有超过1000名客户经理为“金葵花”客户提供服务。而私人银行业务对客户经理的要求更高，一种说法是要变成“私人银行家”才能胜任。

中国的金融改革和人才培养刚刚起步，国内银行非常缺乏客户经理资源，指望从别人那里招到优秀的人才是不可能的，跳不出这个大环境的招行只好自己培养，而这又是一个成本很高的过程。

招行员工在成为高级客户经理前要能够胜任工作3年左右，这个培养周期不短，而且培养客户经理的数量很难快速增加。招行从原有的客户经理里挑选，把他们一批一批送到新加坡南洋理工学院培训，然后又从大学生里面招一批有潜质的大学生培养。招行北京分行从2001年就开始引入客户经理制度，如今也仅有200名对私客户经理。

由于数量少，招行有些客户经理几乎是以1:200的比例服务客户。这已经接近客户经理服务的极限，因此只有依赖电子沟通方式――电话、手机短信、电子邮件，才能保持一个月与每位客户联系一次的频率。

招行前端的客户关系与外资银行相比并不差，差的是具有高素质、全球视野的投资团队，做不到“全能私人银行”。美国花旗银行是全球银行客户管理的佼佼者，花旗银行选派最好的员工加强与客户的联系，高层管理人员不惜花费大量的时间拜访客户，对个人客户提供全面的各类服务，包括资产管理、保险、个人理财、咨询顾问，甚至旅游服务等。花旗银行已实现从出售产品向出售方案转变，客户不再是银行某一产品和服务的接受者，而是银行提供方案的订购者。花旗银行也不仅为客户提供单项产品和服务，而是客户的长期支持者与伙伴。

与花旗这样的行业巨人相比，招商银行的业务划分粗放，客户经理看上去无所不能，但在专项业务技能上又缺乏突出的专业优势。很多国外的私人银行家都在行业中工作了二十年甚至更长的时间，经历了长期工作和几轮经济周期的历练，经验、阅历都十分丰富，才能在实际工作中准确地把握客户的需求，及时把这些信息提供给后台的产品团队，最终设计出符合客户需求的金融产品。

此外，规模和网点的不足也是制约招行私人业务发展的瓶颈。网点是银行试探、刺激、挖掘客户理财需求最好的平台之一，这一点电子手段不能取代。即便是不通过传统的网点，中高端客户也希望通过适当的人际沟通平台与银行进行沟通，只有通过不断地与人而不是网页和纸张的交流，他们才能信任银行的理财能力，才会将自己的资产放心交给银行管理。

要获得高端客户的欢心，招行只有不断完善增值服务体系吸引他们，努力为其提供尊享服务。比如在机场优先登机、高尔夫练习、健康服务等。比如无需电话预约，在大部分国内机场实现刷卡登机，让这些有钱人真正感受到不一样的服务水平。

在2009年的博鳌论坛，招行赞助主办的亚洲艺术沙龙受到了参会的各国嘉宾和媒体的关注，纷纷询问马蔚华是否对艺术有兴趣。马蔚华坦率回答：一方面是尽社会责任，同时也适应了私人银行客户的兴趣与需求。为了迎合高端客户的需求，招行开始在艺术品收藏鉴赏等陌生的领域试水。