目前，我国企业的管理工作正在经历由经验型向科学型转变的历程。然而大多数企业管理者做计划的方式还是经验型的，他们习惯于根据自己的从业经验和对市场的简单判断，得出本年度的经营目标。然后再将这个目标切成几块，作为企业各个部门的经营任务。至于这个计划是否合理，往往是管理者说管理者的道理、执行者说执行者的道理，企业管理的隔阂也由此而生。

真正的计划不是凭空构想出来的，而是经过精密的逻辑推理出来的。甚至可以说，一个企业制订计划的能力，就可以代表企业整体的竞争力。世界上几乎所有成功的企业，都将有效制订年度经营计划作为每一年的重点工作。而我国企业的年度经营计划的制订，依然还停留在“拍脑袋计划，拍大腿后悔，拍屁股走人”的初级阶段。

因此，我们的企业必须学会如何制订计划，如何执行计划。从而帮助企业实现从经营机会到经营能力的转变，从经营产品到经营品牌的转变，从经营个体到经营组织的转变。

本章主要介绍科学有效地制订年度经营计划之前，企业所必须要准备的一些基础工作。

什么是计划绝大多数企业都有自己的年度经营计划，绝大多数企业也都没有自己的年度经营计划。

这看起来好像是矛盾的，但事实确实如此。很多公司每年都制订经营计划，销售部有每年、每季度、甚至每个月的计划，财务部、人力资源部、研发部、生产部等部门也都有计划。但仔细研究，这些计划都像分蛋糕一样，今年某个部门想做一块大蛋糕，几个经理一商量，每个人应该负责哪一部分，年底大家把自己做好的蛋糕拼在一起，整个蛋糕就算做完了。

于是，我们习惯了这样做计划的方式：假设公司设定销售额三亿，全国销售范围分成五个大区，总经理在年底的时候，会根据每个大区今年的销售实际情况，确定第二年承担销售任务的比例。华北大区签三千万的合同，东北大区两千万，西南大区四千万……大区经理再把指标按省切割，安徽省三百万，福建省五百万，再往下分到了每一个城市，这个地区两百万，那个地区一百万，于是就完成计划了。

国际公司制订年度经营计划并不是这样的。真正的年度经营计划并非指标分解计划，而是事业促成计划。它并不是像分蛋糕一样从整体到局部，而是关注计划的来源，思考从局部到整体的推演，这才是可行性计划的保证前提。

因此，计划不是“猜”出来的，也不是“定”下来的，更不是“商量”好的，真正的计划，是“算”出来的。

《管理学原理》对“计划”这样描述：

“计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制订计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。狭义的计划工作则是指制订计划。也就是说，根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。”

现代管理学对企业经营计划的定义是：“为了实现企业经营目标而编制和实行的，指导企业全部生产经营活动的综合性计划。”本书所指的年度经营计划，是指在企业战略的指引下，按照企业的经营方针，结合企业内外部环境，分析企业如何支配企业资源来达到预期经营目标而制订的一系列行动方案。