精力和任务分散

在一家占据市场主导地位的全国性大型零售企业中，高管团队认为必须进行根本性的变革以提升客服质量和削减成本开支，于是他们聘来顾问，在仓储、物流、市场定位、店铺翻修、生产线改造、客服培训和信息技术等方面进行了一系列变革。然而，上述变革的重点并不具体，改革工作在执行过程中也缺乏协调，每个团队各行其是，只管自己的事务和项目，不同其他部门沟通。结果，大部分项目都在“政治”对抗、分化割裂和混乱中艰难前行。现在，该企业正在遭受市场新涌现出的高绩效竞争对手的沉重打击。

不幸的是，上述案例并非个案，在卫生保健、金融服务和其他部门，此类例子比比皆是。很多变革过于狭隘和孤立。人们对问题往往缺乏全面和系统性的认识。改革团队总是在整个流程或系统的某个环节上进行改进工作。举例来说，人们常说的“全面质量管理”（Total Quality Management ，简称为“TQM”）实际上是“部分质量管理”（Partial Quality Management，简称为“PQM”）。真正高效的质量改进活动会把“Q”（质量）从TQM 项目中剔除，从而将“全面质量管理”变成“全面管理”流程。

知行不合一

几年前，我遇到一位经理人，他倡导高管们践行汤姆·彼得斯和鲍勃·沃特曼的《追求卓越》一书的概念。可是那些高管读完此书之后，断定无须学习和应用书中的原则，并对自己的公司没有列入书中的“卓越公司名录”表示愤慨。这名经理人说：“我当时真是哭笑不得。尽管他们也满口管理方面的流行词汇，比如‘价值导向’、‘贴近顾客’、‘以人促产’和‘杜绝瞎忙’等，但他们言行不一致，说一套做一套。最可怕的是，他们坚信我们公司已经很‘卓越’了。”现在，这家公司举步维艰。

理解“变革”和“绩效”的概念跟实际应用是两码事，可是很多人把它们混淆了。他们也不清楚战略制定和执行之间的差别所在。一项计划或一门技术不管前景多么光明，在别的组织开展得多么有声有色，或者被理解得多么透彻，若是得不到有效的实施，花在上面的时间就纯粹是浪费。如果说知识不足很危险，那么推行“半生不熟”的改进举措就可谓致命了。

缺乏反馈

知行不合一的主要原因是缺乏反馈。不管是育儿、训练、教授或者领导他人，如果想有所收获或加以改进，关键是要弄清楚自己究竟做得如何。可是，最需得到反馈的人却对此最不上心。他们忙不迭地忽略自己的错误，只是一味地去纠正别人。他们没有认识到：自己最大的毛病就是对自身行为的后果缺乏认知。最终，他们的学习力严重缺乏，个人成长和发展遭到妨碍。

在大多数团队和组织中，对“反馈”的厌恶造成了对许多柔性问题缺乏有效评估，如没能够定期进行严谨有效的评估以了解客户的价值认知、团队成员对团队绩效的看法、组织风纪、领导力水平和企业文化状况等。缺乏上述反馈，就难以真正地改变做法和进行持续变革。

进行技术式管理

很多组织的变革过度依赖硬性的分析管理工具、技术和专业知识，而对“柔性的人的问题”缺乏应有的重视。人们总是容易缺乏激情去使用非人格化的变革工具和技术打造激动人心的成功未来。这种官僚式的“技术式管理”还导致组织制定出的计划过于僵化。做计划时没有进行实验、试点和“笨拙尝试”，结果团队和组织无法抓住悄然出现的意外机会。