善于清除“过去”的羁绊

大师如是说：一艘长年行驶在海上的船只，必须清理那些附在船底的藤壶，否则它们会降低船只的速度并减弱船只的机动性。

要把资源集中在成效上，就需要一套有系统的行动，就是我提出的“企业体重控制”。也就是每次进行新任务时，要放弃一个没有前景的任务。

--德鲁克：《动荡时代管理策略》

关键词：企业体重控制 新任务 没有前景的任务

一个企业在发展的过程中，为了占据市场份额，多会采用多元化战略。很多跨国公司在成长过程中，也不断地做加法，进行多元化的战略。但是，当一个多元化的跨国企业发展到一定程度时，将会向以核心技术或者品牌为主的经营战略转变，停产竞争力不强的产品或者出售竞争力不强的部门，这就是所谓的“断臂”。企业断臂的过程就是清除“过去”羁绊的过程，优秀的企业在发展过程中，无论是做加法或者减法，从不会因为“过去”而束缚眼前的行动。

百年老店柯达2006年8月1日出人意料地宣布将旗下数码相机制造所需业务全部外包给新加坡专事代工的伟创力国际有限公司NasdaqFLEX。柯达公司副总裁、柯达消费数码影像集团数码相机及组件部总经理认为，此项战略将使柯达保持创新的历史，并使柯达集中精力专注于高级研发以及那些能够带来最大的差异化竞争优势的业务领域。

2006年7月曝出“柯达数码相机 LS443 身陷质量门”之后，8月1日，柯达公布的2006年第二季度财报显示，二季度柯达净亏损2.82亿美元，每股亏损0.98美元。其中，柯达四大主业中，消费数码产品的营收为6.28亿美元，比2005年同期下降了6％；胶片及冲印系统集团营收为11.53亿美元，相对于2005年同期的15.03亿美元有较大降幅；医疗集团营收也下降了6％，为6.55亿美元；其他所有产品的销售额为1600万美元，而2005年同期则为2400万美元。唯一增长的是柯达的图文影像营收，比去年同期增长了14％，营收额达到了9.08亿美元。

因此，在数码业务的转型比预期的要困难得多的前提下，柯达宣布将公司的全部数码相机制造业务分拆出去。对于柯达此次的“断臂”之举，有专家表示：“我觉得柯达在数码相机和数码冲印方面其实还是良性发展的，现在的举动并不等于它在数码领域受挫，反而从另一个侧面反映出柯达想把数码做好，是专业化分工的一个举措，这样可以降低成本，操作也会更灵活。”

事实的确如此，早在2003年，在前任CEO邓凯达的推动下，柯达开始从传统影像到数码影像的战略转型。为了增加自己在数码影像方面的市场份额，柯达在2006年前投入30亿美元，在公司的三大战略支柱--民用数码影像集团、医疗集团、胶片影像集团之外，进行大规模的收购。

柯达2007年年底完成了整个公司的转型。2008年1月，柯达公布的2007年四季度财务报告称，由于四年来从传统胶卷技术向数字技术的转移获得成功，2007年四季度柯达公司获得了2.15亿美元的利润，每股收益71美分。

在全球经济一体化的今天，所有企业都面临着高新技术、信息化、全球化的挑战。企业必须适应市场的变化、客户的变化，还有技术的变化来调整自己的战略。在竞争达到一定程度之后，多元化战略必然向核心经营战略转变，这是一个趋势。市场的竞争频次越来越快，市场留给企业调整的时间越来越少，快速摆脱过去的羁绊，才能更好、更快地开拓明天。

沃尔沃把轿车部分出售给福特，专做大型货车；IBM把多年亏损的PC部门出售给联想，这些事例都证明了这个道理。在市场不断变化的过程中，对于企业而言，做加法也好，做减法也好，都是适应市场的需要。一个具有全球战略眼光的企业家，会对自己产品在全球的地位随时进行动态分析，然后确定自己的核心竞争力在哪儿，自己做什么产品，保持什么样的品牌战略。

房地产行业标志企业万科曾经是一家以电器贸易起家的多元化公司。万科董事长王石曾感慨地说：“从海拔8848米的高度俯瞰能看到什么？其实，登顶那天云雾弥漫，可见度很低，啥都看不到。做企业比登山更难。两者不同在于，一个是丈量自己的高度，一个是丈量企业的高度。两者相同在于，在信念和目标下，定位自己的脚步，选择正确的路线前行。”

1992年，当其他企业认为“不能将鸡蛋放在同一个篮子里，需要多产业发展，广区域布局”时，王石发现，万科利润的30%来源于房地产，在他看来，房地产这一块并非最大，但是它的发展速度最快。因此，王石认为，将来市场发展趋势是“专业化”，于是只专注于住宅，开始做减法。他当时的“减法”几乎囊括万科所涉足的零售、广告、货运、服装，甚至还有家电、手表、影视等数十个行业。最终，万科成为行业内的龙头老大，其规模之大令其他企业一时难以抗衡。