价值观的统一必须有制度的保证。集体研究、集体探索、共同认同是企业发展高层制度的必备条件。组织文化的管理模式如果仅仅停留在价值观的探索上是毫无价值的，必须通过企业的经营理念、管理理念的一系列制度去保障价值观的执行。这就是企业从管理到奖惩激励一系列网络时代的制度重新审视的必要性。 

这种价值观贯彻还必须落实到员工的行为上，对员工不可以做什么，工业时代已经有了一系列非常成功的经验；对员工可以做什么，行为的激励特别是价值激励是组织文化管理模式给制度建设带来的新课题。组织文化的第三层面是标识。今天所有的跨国企业和面向全球的企业在制定标识与口号时，都走了一个共通的趋势，即客户导向。

2011年是全球老牌企业IBM的百年大庆，IBM的文字符号标识很简单，就是服务。福建最大的企业集团——厦门建发集团整合标识也非常简练——“让你大于你”。

这些企业大佬面向网络时代致力去做的是不断地提出符合自己理念的、客户眼球会亮的新的价值点，不断整合内部资源，使这种简单的价值、简单的理念形成企业内部每个员工的核心价值观。

组织文化的管理模式是在制度遇到瓶颈以后求助于思想与价值观的整合。当价值观不一致时，哪怕有严密的制度，总会有空缺和漏洞导致分裂和失败。美国管理学家法兰西斯曾说：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你却不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的奉献。而所有这一切，都是我们企业家可以通过组织文化的设置而做到的。”当人们价值观一致时，整合与互动创造最大价值。组织文化的管理模式以共同理念与价值观引导个人与企业高度融合，是面向新世纪、进入网络时代以后创造价值的新模式。

所谓“制度是山，文化是水；山有形而水无形，有山必有水，山有多高，水有多深。”制度如山一般，是有形的、刚性的，往往以规章、条例、标准、规定、指标、责任制等形式表现出来；而文化如水，是无形的、柔性的，是一种精神状态，往往通过有形的事情、活动反映出来。今天我们要善于用水的柔性去做山的实施，用山的引导去发挥水的威力。

组织制度是一种外在的约束，是硬性的调节；而组织文化是一种内在的约束，强调的是员工的心理认同，外在的约束通过内在的约束起作用。当制度内涵未得到员工的心理认同时，制度只是管理者的“文化”，当制度内涵已被员工心里接受并自觉自愿遵守时，制度就变成了企业所有人的组织文化。

如果说工业时代是通过外来强制性的行为规范达到价值点，那么组织文化管理模式的核心点就在于，由理念打通到行为。通过理念让人们自觉自愿地去体验、一层层地深入，通过价值观的调试，形成是非对错的判断，然后由内而外地改变自己的行为，从而为组织创造价值。这不仅是个人认同，还形成一种群体氛围。组织文化管理模式通过一系列制度的引导点让理念变成行为，有以下几个环节：

第一，理念到底是什么？任何一个组织要靠文化去引领员工共同奋斗都必须有一个清晰的理念。这是基于组织战略提出的全体人员努力的方向，也是组织的核心价值观。例如，中国这一代的领导集体提出的以人为本、和谐社会、科学发展观就是这样一种核心价值观。

第二，理念如何用深入浅出的形式表达出来？不是干巴巴生涩的文字，如实现多少产值、多少营业额，而是类似毛泽东“打土豪、分田地”感召人心的理念。 

第三，理念的实施要有框架。任何一个理念变成现实一定是系统操作的结果，并不是一炮打响的简单结果。框架就是制度评判的标准，不可比较的工作中是否有一些理解和沟通的共同价值点，以价值点定制度，而不是以分类的目标和责任定制度。