决定企业成败的首要挑战是：识别出市场对某种产品或服务的需求，进而对市场需求做出反应。这种需求可以是其他企业尚未察觉的，也可以是现有公司正在努力满足的需求。例如，很多非营利性组织得以创建，正是因为其创始人或组织认识到特定人群的需求，从而募集资金来满足这部分需求。如果企业确定了一种尚未满足或竞争不激烈的市场需求，那么该企业的成功几率将大大提高。这个挑战是新创组织（不论是营利性组织还是非营利性组织）必须面对的生死考验，许多一度成功的企业由于不能很好的应对，几乎破产或彻底倒闭，因此这个问题正在引起越来越多的关注。

许多企业的成功是因为他们是新市场的开拓者之一。例如，苹果电脑的创始人确定该公司致力于“个人”计算机市场，因此公司在短短的几年内由一个车库内的小型创业企业发展成为年销售额达10亿美元的大公司。同样地，醉尔思(Dreyers，现为雀巢公司所有)是一家冰激凌公司，但是由于公司在高档冰激凌市场(诸如哈根达斯)和普通冰激凌市场(超市普遍销售的冰激凌)之间找到了自己的细分市场并潜心发展该细分市场，销售收入5年之间就从1440万美元增长到5580万美元。99美分商店作为一家零售企业，通过以折扣价销售厂商生产的过剩产品，一举创下10亿美元的销量。能量棒（PowerBar）从20世纪80年代中期的一家地下室作坊起步，到90年代后期已经发展成为第五阶段的公司，他们将重点放在提供一些用以提高运动员和非运动员的运动成绩的产品(包括能量棒)之上（“第5阶段”是指已达到成熟期的企业，将在第2章详细介绍）。许多互联网公司(如亚马逊和eBay)在销售产品时使用互联网这种新兴技术，公司得到快速成长。

公司发展也存在失败的例子。一些公司没能清楚地确定市场，或是放弃了以前选择的市场而转投另一个，这导致了它们经营中出现困难甚至破产。例如，一家全国性的中端服装企业希望变革企业和产品形象，成为服装业的时尚代言人，然而，因为没能认识到自身所处的市场属于中端服装市场，跳出原有市场的努力最终以失败而告终。与之类似，一家年收入超过1200万美元的印刷公司，试图将公司印刷品提升到中等价位的努力使它陷入了危机。高品质产品细分市场(高利润)的强大吸引力使公司购进了最先进的设备，聘请了高薪销售经理，并招募了在该细分市场竞争力强的销售人员。然而公司却低估了该细分市场内现有公司的优势，无法像管理层预期的那样轻而易举地打入这个高端市场。此外，额外的投资和相关管理费用的增加使该公司的成本结构高于其原有竞争对手，这导致原有市场份额的减少。因此，公司遭遇成本和价格的双面夹击。

因此，企业成功发展的首要任务就是确定其竞争的市场并制定战略建立起潜在的利基市场。这一过程包括使用战略市场规划确定潜在消费者、消费者需求等内容。该过程也意味着制定战略，以便公司参与对目标市场的市场份额的竞争。战略规划的本质和方式将在第7章介绍。