〖=Q〗丢失信函、文件和报告造成工作的混乱、时间的浪费和困窘状况的出现。

〖=Q〗高层管理人员发现自己将在距离遥远的两个城市同时有活动安排，或者当到达一个远方城市时才发现自己来早(或来迟)了一天。

〖=Q〗公司计算机系统频繁崩溃，造成使用者无法访问重要信息，通常使公司被迫关闭数小时甚至数日。

以上这些都是我们所说的“企业成长之痛”。

第3章将详细讨论第二阶段及以后阶段的组织成长之痛。第二阶段的企业，其各个关键发展任务均有侧重点。如图2-2所示。

图2-2处于第二阶段的企业的发展重点

很多企业在第二阶段遇到了大量问题，有的甚至从此销声匿迹。这种情况的出现通常是由于公司的创业者无法处理企业成长中的管理难题。处于第二阶段的公司需要建立起运营系统的基础架构，以便使企业能够高效运营。不过遗憾的是，许多企业家对这样的组织架构并不感兴趣。

有些公司幸运地发现了潜力巨大的市场，从而得到迅速成长。当年收入从100万美元增长到1000万美元时，企业的运营系统和资源理应相应发展，但是，年收入达到3000万、4000万、5000万甚至超过1亿美元，却仍旧使用第二阶段运营系统的企业为数不少。这种企业规模与运营系统发展程度之间的失衡会引发很多严重问题，尽管短期内它们可能会被公司快速增长的收入所掩盖。这就是一些最为引人关注的企业破产(如奥斯本电脑)的原因所在。

企业家亚当·奥斯本洞察到市场对于“便携式个人计算机”的需求，也就是现在大家都知道的笔记本电脑(尽管他的产品重达28磅，屏幕有6英寸厚)。在不到两年内，他的公司迅速发展，年收入达1亿美元，可是在第3年却走向了破产。这是一个短暂而辉煌的成功后疾速衰落的典型例子，它的失败至少在某种程度上是由于落后的运营系统。在一篇论及亚当·奥斯本事业兴衰的文章中，史蒂夫·柯尔(SteveColl)这样写道：“回顾过去，有一点好像是清楚的，公司的会计流程漏洞百出，以至于没有人知道情况到底怎么样。”第4章将介绍几个公司的案例，他们在第一阶段和第二阶段非常成功，但却在变革过程中遭遇发展瓶颈。

所有的企业家都应该从奥斯本和他迅速成功的公司中吸取教训。很多企业继续犯同样的错误，而结果也将类似。举例来说，几家在线经纪公司正在经历的系统崩溃警示我们：不论是其产品，还是相关的基础架构，都不足以为其未来的成长奠定坚实的平台。