图2-3处于第三阶段的企业的发展重点

在企业的销售额从1000万美元增长到1亿美元左右的时期，尽管会出现专业化和相应的管理系统的发展完善，但是公司成长的速度经常超过企业管理系统完善的速度。由此会引发严重的问题，可能会限制一项业务的发展潜力，也可能导致企业溃败。下面将介绍星巴克在1994年的境遇。

虽然星巴克当时的营业收超过了1亿美元（第四阶段），但实际上它仍处于企业发展的第二阶段，面临向第三阶段的转型。这种境遇致使企业面临着显著的成长之痛，威胁到公司的发展和最终成功。

吉芭（Jamba）果汁、诺哈百吉饼和能量棒在这一阶段也遇到了同样的难题。苹果电脑也是如此，1985年其营业收入就超过了20亿美元，但组织结构仍处于第二阶段。马克西保健公司在此发展阶段营业收入高达18亿美元。结果是，苹果电脑的市场份额被IBM夺去，而马克西保健市场萎缩走向破产。马克西保健通过并购获得高速成长，因而没有时间发展一套管理机制，以支持快速膨胀的庞大身躯。

创业家本身也可能成为企业步入第三阶段的障碍。要实现从创业型企业向规范管理型企业的转型，仅靠发展运营系统和管理系统是不够的。还需要组织成员的观念转变，尤其是创办者观念的转变。近三十年来，我们亲历了一些公司的转变过程。一个典型的障碍就是创业者担心转变会带来“官僚主义”。这一想法深深地扎根于他们的脑海之中，他们不愿受制于他人或他物，诸如计划、角色描述、规章制度或流程。

在这些公司起步之初，并没有上述的系统或流程相助，因此，创业者认为这些因素都无关紧要，甚至是通往成功的障碍。他们没能认识到，在组织生命周期的不同阶段有不同的“游戏”规则。

没有系统、计划和角色定义的支持，组织必定会遭遇增长困境及混乱。正如一位作者所言：没人能在“混乱中生存”！

正如第1章所述，当星巴克的CFO史密斯先生邀请本书作者帮助星巴克实现向规范管理转型之时，他坦言，最大的挑战将是说服霍华德·舒尔茨接受这样一个观点——创业精神和规范管理可以两全。事实上，霍华德·舒尔茨很快就赞同这一观点。这与他一直以来信奉的信念是一致的，即构建一个企业帝国需要牢固的根基。

对很多创业者而言，很难真心赞同组织需要从早期的创业阶段转变到规范管理的阶段。这需要彻底转变他们原本的信念，因为他们的早期经验证明成功并不需要管理体系的支持。然而，不彻底转变观念，组织可能面临衰退甚至失败的危险。