· 森林里的实验室

这是一个产品创新的激进理论。施乐的帕洛阿尔托（Palo Alto）研究中心，美国无线电公司在普林斯顿的萨尔诺夫研究中心，通用汽车公司在纽约北部的600英亩开发研究基地和许多其他公司的研究基地都是隐秘在森林中，远离市场的喧嚣。这些在僻静的地方设立研究机构发明新产品的主意是在二战后出现的。美国在二战期间实施了一项曼哈顿计划，就是制造原子弹的计划。这项计划是在墨西哥中部的一个秘密地点进行的，所以美国的企业们也纷纷在一些偏僻的地方建立起了研究机构。

事实证明，战时生产原子弹来打击敌人和生产顾客需要的产品是不同的。在几十年的时间里，虽然公司在这些森林实验室上投入了许多的人力物力和财力，但是它们却没有什么研究成果。实际上，它们没有研究出任何可以称为“领先一步”的创新成果。这也就证明了这个研究开发的理论是建立在错误的前提上的。

大企业的创新成本是小企业的24倍，这个数字是可怕的。或许汽车库里的发明家是存在的。要想具有创造力，根本就不必在森林中建立一个大的研究中心。世界上一些最出色的产品和服务创新可能是在吵闹的工厂里诞生的，或是一群销售人员在一次集体讨论中提出的，还可能是与不满意的顾客面对面后想出的。在你花费巨资投入到那些森林实验室之前，你至少应该试一试上面的方法。

· 行销接管大局

与森林实验室相反的极端做法就是完全依靠顾客来进行产品创新，这不是森林实验室问题的解决办法。但是这种情况却经常会发生。促销人员的观点是：“如果科学家和工程师们不能生产出顾客所需要的产品，我们为什么不试一试呢”？一些首席执行官们，尤其是那些本来就不太相信开发研究的管理人员完全接受了这个观点。毕竟，促销人员是了解市场真正需求的。他们才是那些“与顾客接触的人”。他们举行了一些专门的小组会议。之后，像条纹牙膏（取代了纯白牙膏）和大型汽车尾部的巨大突起装饰物这些令人难忘的产品就诞生了。

如果把顾客服务看成是产品的一部分的话，促销部门的产品创新也起到了“推进”的作用。这些促销部门提出了一些产品和服务的“改善”措施，而这些改善措施只是一些表面上的东西，但营销人员们还对此“洋洋自得”。例如，一些公司坚持以姓氏来称呼他们所有的顾客。有什么意义吗？以姓氏称呼那些不认识的和年长的人们，就会更礼貌吗？同样的，让我们看一下一些实行“促销制”的连锁饭店。女服务员们面带着僵硬的笑容，推荐顾客买一些外国酒，或是一些他们根本就不需要的食品。你也一定多次遇到过这种情况。最近，一些促销部门（尤其是那些电信部门采取了一些欺骗的手段）来实施它们的促销战略。知道顾客在很长的时间里都不会购买它们的实际产品，所以就是让顾客购买一些根本就不了解的产品。电话公司是十分善于欺骗顾客让他们多消费的。毋庸置疑，它们是这种产品促销方法的大师。

这样的促销模式有很多的缺陷。顾客最终会发现其实条纹牙膏并不比纯白牙膏的效果好。顾客还会发现，尽管汽车尾部突起装饰物很显眼，但是汽车发动机还是不好用。我们也意识到，服务员的一些促销措施并不能改变饭店饭菜的质量。当顾客开始要求产品质量真正的提高时，这样的促销方法也就不再好用了。

为什么以促销为目的的创新不能真正地提高产品和服务质量呢？因为促销人员不是产品专家！相反，为什么开发研究人员在森林里的研究中心辛苦工作，却不能创造出顾客需要的产品创新？因为负责产品的工作人员不是顾客方面的专家!我们不能把这种职能混乱归咎于任何人。促销人员和研究开发人员都是当代企业不自然的职能分工的受害者。将产品和顾客创新分离开来，只会促使更多专家的出现，而不会出现迪斯尼式的手艺人。只有让企业里最好的“科学家”和“销售人员”共同合作，企业才可能生产出更多的新产品，并提供更多的新服务。