其实，希尔斯2004年在春夏季的竞争中彻底败北并不只是一次偶然的命运捉弄。这几年来，公司一直存在着很大的策略上的失误，尽管公司每年的服装销售量高达45亿美金，但是其收入却是年年下降。这也迫使2000年新上任的总裁拉斯重整公司服装生意。但是，拉斯看来并没有成为希尔斯的救命天神，服装和饰品的销售量依然是屡屡滑坡：2001年下降6.8%，2002 年下降10.2%， 2003 年有所回升，但是仍然下降4.2%。在这三年中，希尔斯眼睁睁地看着自己的服装生意被沃尔玛和 Target活生生地抢走了， 损失将近8亿美金，后两家商店准确地捕捉市场趋势，在认识到服装消费者的消费习惯开始向实际型、经济型方向转变之后，有针对性地推广相对实惠的服装产品，蚕食了许多原先属于希尔斯的消费市场。

分析下来，希尔斯的失败有很大的一部分是由于公司在组织人事上的失误所造成的。这还得从公司2001 年用18亿美金巨额兼并了Lands’ End 后说起。当年公司决定兼并Lands’ End， 不论是在零售业还是别的行业，还引起了不小的轰动，可算是传统的店家企业反购无店家销售的一个典型例子。其实，希尔斯并购Lands’ End主要的目的就是希望Lands’ End的加入能够重整被冲击的公司的服装销售市场。公司新总裁认为Lands’ End的邮件和网上订购服装这一新的模式可以让公司的老服装品牌如Trader Bay和 Crossroads 等能够逐渐退出历史舞台。因此，公司管理高层将公司进行了大换血，Lands’ End的管理人员成为希尔斯服装部分的主要管理者，30% 的服装进货人员被迫离开公司，因为他们过去只擅长于直接从服装生产商那里订购产品，和Lands’ End的方法有明显的冲突。但是，实际的运营状况让公司大跌眼镜，尽管新总裁拉斯预见到Lands’ End的管理人员在从邮件订购这一模式转向店家零售方面会有些陌生，但是没想到这种陌生这么难克服。这些Lands’ End的管理人员不仅不能将自己原先先进的邮购经验有效地迁移到店家订货上来，而且扭曲了公司原先还算有效的配货订货系统。因为，事实上，邮件订购与店家销售相比起来，有着相对紧缩的订货空隙时间，而且货物也是统一地进仓和出仓，仓库也是相应集中，货物能够直接地运送到消费者手中。但是对希尔斯这么一个大型的连锁零售店， 很关键的一点就是公司得有精确的计划，从而在适当的时机将适当的商品组合及时地运送到适当的商店。Lands’ End的货物也由于他们自己的供应商误了时间，以至于晚了好久才送到希尔斯的商店中。公司的服装供应商看来是在忙于将运行集中化，却忘了最重要的要将货物及时运送到商店中，从而让消费者及时地看到这些新货品。公司管理者也不得不承认说，公司丧失了很多组织记忆，新的组织人事的调整在这个春季战略中不仅未起到有效的作用，反而是造成了很大的波动。

由于人事的大幅调整，那些幸存下来的管理人员开始变得萎萎缩缩，结果是将事态向更严重的方向发展，终究发展到不可收拾：他们被上一年的过度订货吓怕了，因而矫枉过正，大幅度压低当年春天的订货。过度的订货造成的是大量的清仓削价处理商品，从而使得公司的季度毛利润大大下降，尽管年初，美国国内的零售集团信息采集部一致认为当年美国消费者的购买信心将会较往年有所增加，第一季度预计消费者的零售将会增加6个百分点，但是希尔斯的采购人员却无视这一报告，将公司这一季度的订货贸然地降低了14个百分点之多。许多行业内的专家都为此大跌眼镜，因为在他们眼里，希尔斯这个老牌零售巨人，应该是不会犯这样有悖常情的低级愚蠢的错误的。其实要找原因并不难，有一点是很明显的：希尔斯现存的高层管理人员严重地缺乏大商场的零售及货物流通经验。新总裁手下的高层管理人员当中，有14人在希尔斯呆了不到三年的时间，而且只有一两个拥有零售经验。新总裁拉斯自己的专项也不是零售，而是金融业。他的首席商场管理人员考斯比则是从快餐业转型过来的，从管理肯德基的炸鸡、必胜客的比萨饼和Taco Bell的墨西哥式食品一下子转到销售服装、电器和工具，这之间必然有着认知和能力上的差异，磨合期是不可避免的，磨合不成功的可能性也是很大的。

春夏之季的这场零售战役，希尔斯是丢盔卸甲地败下阵来，为了安慰愤怒的投资者，拉斯许诺要在接下来夏末秋初学生回校这一战役中重整旗鼓，收复失地。学生回校这一期间对零售商们来说，可算是一年中除了年末节日之外最大的时机了，希尔斯的管理人员们开始信誓旦旦地保证，“我们犯了错误，我们很清醒地意识到了我们的问题，我们知道该如何地解决，我们也会解决这些问题，我们的服装生意将会回到正确的轨道上来的。”解决问题的一个具体体现时，希尔斯最近将目光盯紧了大量的西班牙裔的妇女身上，他们为这群特定的消费者增加了他们所钟意的服装品牌。同时在配销货物渠道这一致命关节处，公司转向了“控制和流动”并存的模式，商店的主管人员在每一季的开始只能获得少量的进货，但是他们可以随着市场和消费者需求的变化，及时地向公司的137个配货中心订货。照希尔斯公司的管理人员的说法，这是公司第一次真正地去了解商店的需求，第一次将权力下放到各个分店手中。但愿希尔斯采取的这一系列的措施能够真正地改变公司的经营现状，扭转劣势，让这个老牌零售商老当益壮，甚至返老还童。

经营一家大型商店是不容易的，老子说：“治大国如烹小鲜”，其实，开大店亦如此。与来势汹汹的世界各国零售巨头一决雌雄的中国零售企业，应该从希尔斯的失败中汲取教训，避免犯相同的错误，这样才有可能赢得中国消费者的青睐，在激烈的零售竞争中处于不败之地。