3. 跨组织性

ERP项目组最大的特点是由两个甚至更多的组织组成。项目组中既有供应商的实施顾问和项目经理，又有客户自己的各级领导、应用人员和项目经理，有时候还会有项目监理等第三方。这类项目中，项目经理是临时性的，团队成员是兼职参与项目的，如果没有当前这个项目的实施，所有的团队成员都有他们自己本职的工作，ERP项目实施的工作任务是凭空添加出来的，这就给项目组的协调和项目任务的落实带来一定困难。

在跨组织项目组中，要顺利推进项目，严格的工作分工和责任指派、严肃的纪律保障和团队成员间的相互信任非常重要。

4. 过程不易监控

ERP实施项目和传统的实施项目最大的不同是其中间结果的质量很难鉴定，而且中间结果和最终结果之间的联系不直接。譬如盖房子，从打地基起到盖完五层，人人都能看见和看懂它的进度。ERP项目实施则不同，比如调研阶段的结果就是一个几十页的Word文档，这些文档的优劣只有专家才能评价，所以，软件开发和实施的过程只有具备专业知识的人才能够真正看懂。这就使得ERP实施项目的过程检视和过程评审有一定难度，因为外行是看不懂的，甚至客户方也是看不懂的。

正因为ERP实施项目过程不易监控，过程管理就显得至关重要，稍有不慎，就会造成大量返工或工作遗漏，从而影响整个项目的进度、质量和投资。

5. 伴随着管理变革

ERP实施项目失败率很高的另一个原因却在项目之外，那就是ERP项目实施常常伴随着企业的管理变革。相当比例的失败项目，与其说是ERP项目实施的失败，还不如说是企业内部管理变革的失败。

因为ERP本身是一个新的信息化管理手段，使用这种管理手段和办公方式必然会冲击企业固有的管理模式。信息化的管理手段和传统管理手段之间的冲突，通常是很剧烈的。有时甚至会涉及企业内部高层权利的再分配，触动一部分人的既得利益。ERP项目实施顾问动辄会有意无意地卷入企业内部的这些矛盾中。从这个意义上讲，ERP实施过程就是企业内部的管理模式变更过程。

6. 受文化影响大

每个项目都是在一种或多种企业文化形式的背景下运行的，所以企业文化会影响ERP项目的实施成败。最为明显的就是企业的执行力文化，企业良好的执行力会对ERP项目顺利实施起到推波助澜的作用，而在执行力不好的企业实施ERP，则如逆水行舟，举步维艰。有时候，企业文化对项目成败的影响甚至可以是决定性的，在保守的企业文化笼罩下，中层干部和基层人员缺乏创新能力，几十年如一日地干同样的事情，从来没有改变过，也从来没有怀疑过它的合理性，更不打算优化现有的流程和制度。遇到这种情况，ERP要想落地生根，阻力就会较大，失败的风险就会大一些。