根据UBS自己的估算，“One Firm”的协同效应每年可为集团贡献36亿瑞士法郎的增量收入，节约10亿瑞士法郎的成本，而在资产管理和投资银行部门的双重推动下，UBS财富管理部门在过去几年中也实现了高速扩张，成为全球最大的私人银行。公司坚信资源整合后可以在资本使用、现金流调配、服务共享、人力资本、品牌等方面创造更多价值，从而使整合的价值大于单个业务独立运营的价值。

在“One Firm”的理念下，UBS也在不断调整集团内部业务结构，以加强彼此联系：2005年将美国证券子公司转变为财富管理部门的一个分支，并把财富管理部门的市政服务部门转移到投资银行部旗下固定收益部门；2006年把美国商业银行部门整体并入财富管理部门，把瑞士商业银行部门82亿瑞士法郎资产转移到财富管理部门旗下，以便使这些高端客户能够更好地享受财富管理服务；还是在2006年，集团把投资银行部门专门从事自营替代投资业务的DRCM部门转移到资产管理部，通过对外发行基金来放大其投资管理能力

但是，就在这种交叉协作与内部转移中，风险在积聚。

1.4.1.2 经营协同的负面效应

交叉销售中，把不恰当产品推荐给客户

在UBS原来的构想中，财富管理部门与投资银行、资产管理部门合作的主要好处是把原本为机构客户设计的产品推向个人客户，使个人客户也能享受到机构般的服务，同时机构产品的市场规模也得到了扩张。不过，UBS忽视了一点，就是为机构客户设计的产品不一定适合个人客户的理财需求。

以“迷你债”为例，它并非传统意义上的债券，而是一种金融衍生产品，是将原本出售给机构投资者的产品，拆细成比较小的份额，通过银行出售给个人投资者。由于结构复杂，在香港出售时它的招售书长达54页，连银行的销售经理也不能完全理解其中的含义，但它却作为一种定期存款的替代品被卖给了个人投资人，结果在次贷危机中导致了投资人的巨额损失，并引发了多起投资人控诉银行不当销售、涉嫌欺诈的案件。

UBS损失的不仅是金钱，还有声誉：2008年一季度，UBS客户资金净流出128亿瑞士法郎；2008年二季度，客户资金净流出438亿瑞士法郎；2008年三季度，客户资金净流出额达到836亿瑞士法郎，其中财富管理部门现金流出458亿瑞士法郎，资产管理部门现金流出344亿瑞士法郎，银行部门现金流出35亿瑞士法郎，前三季度累计客户资金净流出达到1 400亿瑞士法郎，如图1-14所示。相比于短期的资本损失，长期的客户流失是一个更难以弥合的成本。

图1-14 UBS在次贷危机中的客户资金流失

资料来源：公司数据

交叉销售中的隐性承诺风险

UBS对于经营协同的过分强调和绩效考核中对于交叉销售的倾斜，使财富管理部门在推销本公司自己开发的产品时更有动力，甚至会作出一些保证收益的隐性承诺或虚假宣传 UBS国际财富管理部门的投资资产中，16%～18%为本集团资产管理部门的共同基金产品，23%为本集团投资银行部门的替代投资产品 交叉销售产品占到总产品的40%左右，如表1-4所示。随着财富管理部门中立地位的变化，它与投资银行、资产管理部门之间的界限日益模糊，风险也在积累。

表1-4 UBS国际财富管理部门的投资资产组合

投资资产 2005年 2006年 2007年

第三方共同基金（%） 8 7 7

股票（%） 18 18 18

结构产品和替代投资（%） 16 21 23

UBS自己的共同基金（%） 18 18 16

债券（%） 17 14 13

货币市场及托管投资（%） 23 22 23

总计（%） 100 100 100

资料来源：瑞士银行（UBS）2007年年报