图2-5是以金融业务风险分类绘制的矩阵图，沿横轴，从寿险到一般财险、到金融担保、到再保险，从左到右发生极端损失的风险加大，风险的可度量与可预测性逐步减弱，风险控制的难度逐步加大，其中，对冲基金、地产投资、非传统保险业务和金融创新业务等均属于长尾业务范畴；沿纵轴，从保险到商业银行、自营投资，到财富管理（私人银行）、信托，再到证券经纪、投资基金，从下到上，金融服务的功能逐步增强，利息或保费收入的占比逐步下降，资本的耗用也逐步减少，其中，各类经纪业务、投资基金和财富管理均属于轻资本业务。进一步，图中黑色圈中的业务是以客户服务为核心竞争力的“客户专业化”业务，强调对客户的“定制化服务”，而灰色圈中业务是以产品设计为核心竞争力的“产品专业化”业务，强调的是面向所有客户的标准化产品设计能力。

图2-5 对各金融业务的风险资本属性的分解

矩阵右侧的长尾业务，风险难以准确度量和预测，一旦风险暴露可能造成巨额损失，根据第一章中的风险控制原则，应对这类业务进行风险隔离，即以独立子公司形式尝试金融担保、再保险、地产投资、替代投资等业务，并尽可能减少集团公司对子公司的担保或其他形式的信用支持。而短尾业务，则可以置于集团内部发挥经营协同效应，如图2-6所示。

图2-6 多元化金融控股集团的组织结构 长尾业务的风险隔离

注：短尾业务可在集团内部运营以发挥经营协同效应，但每个业务必须独立拨备风险资本，减少对共用资本的依赖；长尾业务以独立子公司运营，减少集团公司信用支持。

另一方面，对于重资本业务，须奉行资本独立拨备的原则。在“多元化可以分散风险”的理念下，金融集团总是希望用集团的共用资本来替代每个业务的独立资本拨备，以便节约资本金的使用，放大金融杠杆。但在金融危机中，那些平时相关度较低的业务可以变成高度相关的业务，风险不但没有被分散反而被扩散了，而共用资本金的使用则会减少其他业务的后备资本金，从而导致客户和投资人的恐慌和金融机构的普遍挤兑，这就进一步推动了风险的扩散。因此，无论在集团内部还是独立子公司运营，重资本业务都必须进行独立的资本拨备。

在资本独立的基础上，以客户为中心的轻资本、短尾业务成为金融集团发挥经营协同作用的核心，如图2-7所示，这类业务广阔的客户资源既能够通过客户需求的反馈成为其他部门创新的源泉，又能够充当其他部门产品的营销和销售渠道。但如果对这种平台作用不加以限制，它也可能成为放大集团内部风险的平台，UBS就是在经营协同的过度刺激下，将一些复杂的机构客户产品推荐给个人客户，甚至会故意忽视产品风险而进行过度营销，最终导致了数百亿美元的赔偿和大量客户资金的流失。反思中，UBS引入了独立监督机构，以客观评价内部协作时的风险转移与定价。

图2-7 多元化金融控股集团的业务协作：经营上协同运作，资本上独立运作

总之，多业务风险控制框架的核心就是：把握经营上的协同与资本上的独立。

资本结构不同，长尾业务和短尾业务有着不同的组织结构风险控制和协同发挥。

1．重资本、长尾业务（金融创新、地产投资、金融担保、再保险等）

组织结构

独立运营、减少担保等信用支持。

风险控制

压力测试、情景分析胜于数量化模型。

协同发挥

不能直接服务于集团内部，产品或服务必须经过外部市场充分评价才能转化为内部产品。

2．轻资本、长尾业务（对冲基金及其他第三方替代投资基金）

组织结构

独立运营、减少担保等信用支持。

风险控制

资产与负债性质的匹配。

协同发挥

不能直接服务于集团内部，产品或服务必须经过外部市场充分评价才能转化为内部产品。