早在2007年下半年，万科深圳金域东郡、广州金色康苑的开盘价远低于之前宣传的价格，如广州金色康苑宣传开盘价约2000元，实际开盘价仅为13 800元，周边新盘项目只得纷纷打折或提供各种优惠。与此同时，万科在广东地区大幅优惠销售的楼盘还有：万科东方尊峪、万科天景花园、万科城、万科金色家园、万科第五园等。

2008年3月1日，深圳万科第五园均价较之前销售价格再次下调近3000元/平方米。几乎同时启动的“琢玉行动”，提出原购买毛坯房的客户只需付300元/平方米就可以获得1500元/平方米的精装修。

2008年5月王石抛出了拐点论，而这距离万科采取持续降价行动已过去半年之久，王石的拐点论和万科降价在市场引起不同的反响，拍手称赞者有之，嗤之以鼻者有之，但不论怎样，作为2008年楼市拐点的标志性事件，短短几个月后即被确立。

随着楼市拐点来临，救市序幕也随即拉开，其标志性事件是2008年10月15日央行首次“双率齐降”。此后，一系列的新政便演绎得如火如荼。

而在刺激政策的扶持下，楼市反转的标志性事件则出现在2009年3月全国楼市的量价齐升，这在当时被称为“小阳春”。虽然对于这样的行情，当时绝大多数分析师依然认为不可为继，但没有持续多久，市场的表现便让业界一致认同，市场发生了逆转。

很快，时间到了2009年12月14日，国家通过国务院事务会议，就促进房地产市场健康发展提出增加供给、抑制投机、加强监管、推进保障房建设的四大举措，即我们俗称的“国四条”。“国四条”推出，毫无疑问地宣告新一轮调控的开始，而这个文件也成为新的标志事件，只不过，大家对本次调整的走势众说纷纭，无法判断而已。

短短两年间，房地产历经了狂热到冰点、冰点到沸点再到强力降温的戏剧性转折，本章内容即是对这一转折中最关键部分的重新演绎和展示。

在“2008中国房地产品牌价值研究成果发布会暨中国房地产品牌发展高峰论坛”上，地产龙头万科让出了品牌价值冠军的宝座，虽然它的品牌价值高达96.84亿元，相比于2007年的91.78亿元，依然有大幅的提升。不过经验告诉我们，当一个领先者的地位开始动摇的时候，也许危机才刚刚开始。

2008年9月，万科降价风波已经演变为一场企业危机，而万科应对危机的表现也并非尽如人意。万科早在房地产形势仍然大好之时，就发起降价战，我们不得不佩服它的勇气、睿智和高瞻远瞩，相比较那些在万科降价之初大肆抨击、时至2008年下半年遭遇寒潮又高喊政府救市的企业，高下立判。

有研究表明，2004年美国最大开发商市场占有率为4.5%，前10强的市场占有率为27%。中国房地产企业多达6万家，总体而言，企业的规模偏小，行业集中度不高。中国前十大房地产企业市场占有率不足8%，房地产企业仍将继续进行行业整合。市场占有率最高的万科，2006年的全国市场占有率也不过1.5%左右。

2008年，万科财报显示，万科已经连续两年出现融资前的负现金流状况，但这在上市公司的状况中却属好的，公司资金需要或是看空未来市场，都不足以使万科的降价行动进行得如此轰轰烈烈，借机进行行业整合、扩大市场占有率，才是公司的真正战略意图，这在万科泄露的会议纪要中露出端倪。

而万科当时发布的公告也显示，公司的降价战略取得了丰硕的成果，2008年3月实现销售金额66.8亿元，较上年同期大幅增长227.5%。几乎接近了上年最高峰月份的销售水平。

虽然支撑万科降价的背后是一个对万科认为的里程碑式的企业战略，但这个战略即便成功也注定是残缺的，因为对品牌的伤害可能是永久的。

专业、品质、创新、服务和企业领导人是构筑万科品牌的基石，而因为大规模的降价策略，万科似乎发生了悄然的变化。

一直以来，王石都是万科品牌的重要组成部分，企业与他的名字已分不开。“捐款门”给万科的品牌产生了巨大的负面影响。

“万科号称是责任地产，但是在定价上就不负责任。武汉魅力之城的价格还不如某些小开发商楼盘的价格稳定。”“我不会说万科坏话，我很理智，我只是陈述事实。我一直相信万科品牌，但是魅力之城短时间内与同区域楼盘价格相差1500元，放在谁的身上都难受。我有理由相信万科的品牌在缩水。”这是2008年购买武汉万科魅力之城的徐先生向媒体记者的表述。

这同时也是大多数购买万科物业而遭遇降价客户的典型心态。万科的产品历来以价值、品质著称，往往在同样的地段高出千元而供不应求，是其品牌的最好体现。研究结果也表明，因为我们采取普遍的预售制度，为降低质量不确定性，消费者愿意为品牌企业的住房多付6%~7%的价格。而万科的此次降价直接地伤害了它的品牌价值。

“高于25%利润的房地产我们不做”，但万科某些项目的降价幅度却超出了这个范围。品牌的背后是客户关系，万科的客户服务口号是“尊重客户，以客户为中心”，回应客户退房时的强硬态度，却在为这个承诺作一个截然相反的注解。

万科首先采取全线降价战略，引来议论、质疑和围攻，但正因为万科是首发，它取得了成功，一个战略的实施或许无法兼顾多方，这大概就是领先者所要付的代价。不过，战略是成功了，对品牌的伤害或许要在更长时间内才能显现出来。

时至今日，我们可以更为清晰地看出，由于强大的政策干预，万科战略无论从效果还是动机上看，均未取得成功，但万科当初对市场的提前预判却依然令人惊讶和令其他企业望尘莫及。从这个角度看，我们依然不能说万科当初采取这个战略是错误的。

更为重要的是，万科的降价战略客观上加剧和引领了2008年的房地产市场调整，并成为标志性事件。