这一年，公司掀起工业化的浪潮：与香巷仁达合资兴办“深圳彩视电分有限公司”，专业经营电子分色制版；与意大利的几家珠宝公司合资兴办了“华意首饰制造有限公司”，生产K金首饰；与美国富兰克林铸币有限公司合办“深圳现代富兰来料加工厂”，加工装配礼品模型；与中国仪器进出口总公司和SONY合作建立“索尼技术服务中心深圳分站”；与香港厚利有限公司合办“万科厚利服装来料加工厂”……

这一年，万科亦决心进入房地产业领域。11月，在深圳市政府举行的土地拍卖中，以2 000万元人民币的“天价”中标，买了一张房地产市场的高价入场券。

到1992年，公司已形成商贸、工业、房地产和文化传播四大业务的经营架构，房地产业务已经北上东进，到达上海、厦门、沈阳等城市。

万科“减法”理论

1992年，王石第一次提出“减法”理论，囊括万科涉足的数十个行业，有零售、广告、货运、服装、家电、手表、影视等。

这时的万科就好像澳大利亚女作家笔下的荆棘鸟（一种把自己的身体刺进荆棘里并放声歌唱的鸟）。就是在这个时期，万科选择了专业化发展的道路，企业开始瘦身，同时决定做一个透明、规范、追求公平回报的地产企业――在尚不规范的地产行业，这无疑是一条布满荆棘的艰难道路。

作为上市公司，股东回报要求每年都得有赢利，不能因为你改革让股民付出代价，所以既要卖掉一些业务又要让它在出手前保持正常运转，操作节奏的把握与人员的安抚是两大难题。王石决心一下就雷厉风行，他说，中国人习惯先卖掉坏的东西，万科却是从赚钱的企业开始卖的，原因就是赚钱的企业好卖，实在卖不出去的送给员工，前前后后卖了十七八个企业，万佳百货是最后出手的。

当时万佳的零售业务在广东省排第一，在全国排第十四，而地产业务在全国排第一，所以他选择了地产。但当时的“断臂”行为至今令业内扼腕。

1997年10月，万科协议转让属下两个工业项目――深圳万科工业扬声器制造厂及深圳万科供电服务公司；1998年第四季度，万科又转让了旗下的国际企业服务公司；从2001年到2002年，万佳超市转手华润集团。至此，集团基本完成对非核心业务的调整。

万科以前在地产开发上练的是全活儿，包括写字楼、酒店、厂房、住宅等方方面面，1995年是一刀切，全部改为住宅。要把已经在开发中的非住宅项目硬改成住宅在工艺上不容易实现，很多项目经理心理上也不接受。而王石当时很强硬，凡是不接受的，不管是项目总经理还是董事长一律换掉，他自己就曾经兼任写字楼立项的海神广场（后改为俊园）的总经理。

这主要因为他对当时形势的判断是：不改，必死；改，或生或死。所以他坚定地选择了后者，武汉万科广场项目的地基都打好了，因为调整业态，硬是拆了重建。

万科君安之争

这指的是1994年君安证券公司与万科的精彩争斗。这场争斗内幕的暴露让中小投资者看到了，在证券市场初期，某些不正规的证券公司操纵股价的黑暗内幕，以及在王石带领下的万科在保护中小投资者利益方面做出的巨大努力。

君安证券为操纵股价在阳光酒店召开记者发布会，宣布代表委托的四家股东――深圳新一代企业有限公司、海南证券公司、香港俊山投资有限公司和创益投资有限公司(四公司共持有万科总股份的10?73%)发起《告万科企业股份有限公司全体股东书》。