（3）圆通绝非圆滑

“圆通”和“圆滑”在过程中看起来，完全一模一样，都是不断地“推、拖、拉”。但从结果来看，却完全不一样。推、拖、拉到最后没有解决问题，叫圆滑。推、拖、拉的结果，把事情圆满解决，便是圆通。过程相同，结果完全不同。中国人非推、拖、拉不可，如果一味认为推、拖、拉是坏事，那就会到处看不惯，甚至整天不愉快。合理地推、拖、拉，把推、拖、拉的功夫发挥到出神入化的地步，才是真正的圆通。

（4）尊重而不盲从

看个例子，我经常向总经理们提出这样的问题：“如果您讲什么，干部们总是百依百顺，您觉得怎么样？”他们几乎没有例外地表示：“不好，这样不好。”追问原因，则会得到同样的答案：“我迟早会被这些人害死！”如是又问这些总经理：“如果您讲什么，干部老是有意见，您觉得怎么样？”他们则会回答说：“那怎么行，存心要捣蛋，那还得了。”

总经理最欣赏也最放心的干部，是那些应该听话的时候听话，而不应该听话的时候不听话，也就是听话听得合理的干部。部属有所听有所不听，才能得到上司的信任与赏识。“有所听”是作用；“有所不听”则是根本。我们深深懂得“本立而道生”，因此更应该切实把握“根本”的“有所不听”，而不是处处留神“作用”的“有所听”。着重“有所听”，就很容易落入唯唯诺诺的歧途。因为存心听话，就很难有把握做到如果不合理，便不要听的地步。时时以“有所不听”为念，才能够不马上答腔应好，而冷静地听完、思考、判断，应该说好时才说出口，不应该答好时则不说话。换句话说：部属必须站在有所不听的立场来有所听，才能够确保“听得恰到好处”的良好品质。

4．安人之道

中国的先哲们一直强调“安”。

中国式管理最大的特色就是强调安人。一切管理措施，均以安人为衡量标准。利润固然重要，但是做一件事，除了利润之外，还必须思考股东、员工、顾客、社会大众是否会因此而安？如果安，所为就是正确的；如果不安，就要适时调整。

安，叫做大家好，员工好，股东好，顾客好，社会大众好。大家好，就是真正的安。

安人始于修己，修己是整个管理历程的出发点。修是修治，把原本欠缺的地方修好，使原本优良的地方加强，让管理者以正己的面目出现在部属的面前，树立良好的形象。部属十目所视，自然很快有所知悉，起初会怀疑、试探，甚至考验，然后信心逐渐增强，产生良好感应，尽力在安的气氛中把工作做好。

（1）管理就是管得合理

管得合理，人们就接受；管得不合理，人们就会抗拒。中国人有时候不要你管，但有时候却又希望你管。当他有信心、有把握时不要你管；当他做得不好、有困难时，又希望你管。这要看需要而定。管得太早，他听不进去；管得太晚，是马后炮；管得太多，他不高兴；完全不管，他就会乱来。但是，我们还是有一个重要的原则：合理的事情，大家终究会接受；如果不合理，大家就要抗拒，这就是适中。企业内外环境在不断地变迁，我们的决策也要随机应变、随时调整，才能因应内外环境的变化，而达到目标。

中国人最喜欢讲道理，但是，跟中国人讲道理也最难，你说东，他就说西；你说西，他又说东。中国五千年的资料非常丰富，随手一抓就是一大把理由。道理不是绝对的，而是相对的。因此，我们常说：“公说公有理，婆说婆有理。”

中国人喜欢比大小。如果听到一句说他错了的话，他会问：“谁说的？”如果说他错了的人职位比他高，他就不讲话（实际上是申诉）；如果说他错了的人职位与他平等，他就会说“好好好，我错了难道你就没有错”（我难看，也让你难看）；如果说他错了的人职位比他低，那人就彻底倒霉了（一脚把他踩到底）。

所谓合理不合理，要看在什么地方，在这里合理，在那里就不一定合理，合理不应该用主观来认定。主管说了就合理？那样训练出来的员工会有勇无谋。老板说了就合理？太霸道、太专制，结果人才跑掉了，留下的统统是奴才。专家说了就合理？专家有真的有假的，而且专家有时也会骗人。员工说了就合理？员工的要求无止境，永远不会完全满意。

因此，合理应该是客观的，应该用科学的方法，找出什么叫做合理。例如绩效评估，绩效评估要包括三个基本因素：一是评估的基准；二是责任的归属；三是责任落实的追踪考核。这三点都要用科学的方法。可见，中国式管理并不排斥科学方法和现代化科学管理工具，但是，最重要的还是：高阶层主管经营理念要合理化。尽量保持客观，多听听大家的意见，多协调各部门的立场，这样才能逐渐合理化。