许多时候就是这样，想象之中，无限美好，因为这时只有那些积极的层面进入你的视野。而一旦想象的东西成型，在现实中否定的理由和因素就会活跃起来。当《华为基本法》一旦确定无疑地摆在那里时，任正非迅即意识到它的软弱和无用。无法在流程中体现、无法评价和进行奖励的价值尺度，注定是短命的和软弱的。

这个转变，与华为1996年开始的全球化征程有关。在与国际一流跨国公司如美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司等接触的过程中，任正非意识到，基本法独特的语言模式，无法与全球化的大公司形成很好的对话。企业承担着为客户创造价值的使命。为此，有必要遵守通行商业价值观和一系列标准流程和制度以保证企业使命的实现。华为选择了间接路线的联盟策略，反过来联盟者又在改变甚至重塑着华为。巨头们关心你的业务流程、财务管理、人力资源、员工福利、劳工待遇等各个方面，考查你是不是具有长期发展的潜力，而且还要对你进行一系列严格的资质认证。

1998年《华为基本法》正式诞生，任正非则正式聘请IBM为IPD（集成产品开发）提供咨询，打破了华为以部门为结构的管理模式，转向以业务流程为核心的管理模式。仅此一项，华为付给IBM的咨询费就达数千万美元。投资显现价值。2005年，华为终于挤进BT（英国电信）21世纪网络供货商短名单，看上去好像比试的是技术和产品的性价比，而实际上考量的却是质量保证体系。

起初，英国人不相信中国人能制造出高质量的交换机。华为甚至连参加招标的机会都没有。后来，华为人终于知道了BT的规矩：要参加投标必须先经过他们的认证，他们的招标对象都是自己掌握的短名单里的成员。2002年开始，华为请BT对其管理体系进行认证，做了2年。他们来华为考核时，技术并非是首先要考虑的，而管理体系、质量控制体系、环境体系等才是最重要的，要保障华为对客户交付的产品的可预测性和可复制性。BT的考核还包括对华为合作伙伴的运营和信用的考核，对华为的供应商的资信审核，甚至还包括对华为的人权（诸如华为给员工提供的食堂、宿舍等生活条件，对华为的供应商为员工提供的条件也予以关注）状况的考核。最终，华为在总共5项指标中获得了4个A和一个A-。直到2004年，BT才把华为列入他们的可以参与角逐的名单中。

企业组织的可复制能力与可预测性体现在一系列流程和内外环境中的模式化力量上，这已经成为现代规模管理的基础，华为必须跨越这个门槛。

这段经历，让任正非深刻领会到，企业组织的可复制能力与可预测性体现在一系列流程和内外环境中的模式化力量上，这已经成为现代规模管理的基础，华为必须跨越这个门槛。任正非在管理西化的过程中，提出"先僵化，后优化，再固化"的战略，喊出"要穿美国鞋，就必须削足适履"的口号，表达了坚强的意志。

有趣的是，华为曾经两次请美世就实行集中度较高的IBM矩阵管理模式进行整合。第一次美世制定的全面学习IBM的集中式方案，最终并没有被华为采用。因为"集中模式"对高层管理者的要求非常高，任正非也许担心华为的管理者们达不到要求而暂时按兵不动。2004年华为重新请美世做第二次组织结构调整。目的有两个：一是把公司的组织结构从以往按部门设立的职能性组织，转变成流程性组织；二是建立一个与国际接轨的营销体系（包括公司级、区域、产品和大客户等子体系），以适应国际市场甚至本土市场上客户越来越明显的咨询式营销需求。