在惠普这样的跨国公司，做任何事情都讲究方式方法，而不是在理念上做文章。公司提倡什么，不是喊口号，也不是搞运动，而是通过具体的措施去实现，比如我们参与竞争的市场环境变化越来越快，我们有必要加快速度，强调速度的重要性，使员工适应新形势下的需要。怎么加快速度呢？我在惠普时的上司，中国惠普的总裁孙振耀曾经打过这样一个比喻：就像部队行军的速度是跟着鼓点走，如果要加快速度，就要加快击鼓的节奏。具体到工作上来说，就是提高业务检查的频率，过去是一个月检查一次，现在变成了一个星期检查一次，检查的节奏加快了，员工的工作节奏也就自然加快了。时间久了，员工就适应了这种新的工作节奏，整个公司的运营速度也就加快了。所以说做任何事情，必须有工具，有方法，这样才能把理念落实到行动上，否则理念永远是理念，总也实现不了。

要想让员工改变思想，光靠理念的说教是没有用的，必须通过具体的方法以及实用的工具去影响人、改造人，这样才能达到效果。

5.健康比挣钱更重要

一个企业如果经营得好，我们说它很会挣钱，而一个企业管理得好，我们说它很健康。

惠普在这两方面都做到了。所以多年来，惠普的管理体系和管理方法在业界都是非常领先的，这在《追求卓越》、《从优秀到卓越》这两本书上都能找到答案。因为在相当长的一段时间里(创始人在世的年代)，惠普一直奉行健康比挣钱更重要的理念。很多年来，公司的业绩年成长率一般都是控制在20％左右，因为速度过快人才就会出现断层。

按照每年20％的增长率，业绩差不多四年左右翻一番，企业所需要的人才就要加一倍，而培养人才需要周期。

惠普认为，培养一个人，一般要三四年的时间，从一个普通人变成一个合格的工程师，需要三四年；从一个合格的工程师变成一个合格的经理人，需要三四年。如果追求太高的增长率，要么提前大量招人，要么从其他企业挖人，而一旦市场环境发生变化的时候，又可能造成大量裁员，会给企业的发展带来周期性的波动。这在惠普的两位创始人看来得不偿失，是不可取的。

在第二次世界大战时期，当时美国政府曾希望惠普为其提供大量的产品，惠普经过认真考虑后，没有接受这批订单，因为要生产这些产品需要增加很多人，而这种需求是暂时的，战争一结束，公司就可能大量裁人。

为了公司长远的利益和肌体的健康，惠普宁肯不要那个定单，以维持公司的适度成长。这是惠普早期的一个经典案例，后人一直把它当作警示。所以惠普公司始终坚持稳健经营，尽管可能会失去一些机会，但是健康比什么都重要，在这样的理念指导下，惠普稳健经营了几十年。

随着两位创始人的先后过世，这种理念是否保持下去成了争论的焦点。那时候正赶上网络热潮，到底要不要放弃稳健经营，走超速发展的道路，要不要维持几十年来所坚持的基本上不裁人的政策，要不要坚持自己培养各级管理人才的道路，避免从外面招“空降兵”，始终是一种艰难的选择。我们不能改变历史，但是从我对惠普的深厚感情来说，我宁愿看到惠普保持传统的稳健经营风格。不管惠普怎么变化，或者惠普今天面临什么经营上的挑战，但是我始终认为，惠普的管理水平在业界还是领先的，国人应当从惠普早年的成功，惠普早年的辉煌中寻找有益的借鉴。

所以大家有必要静下心来去看一下《追求卓越》那本书，从那上面提到的一些优秀的跨国公司的做法、管理的理念中寻找养分。

我认为20年前惠普刚刚进入中国时所做的一切，比如企业文化建设、员工培训、战略设计等等，对今天的中国企业来说，更有借鉴意义和价值。

因为今天国内大多数企业所面临的挑战、所处的发展阶段与那个时代的中国惠普很相似，所以我个人认为，现在国内企业不应当盲目学习当今世界最成功企业的理念、方法，因为我们学不来。

毕竟环境不同，企业所处的发展阶段不同，所以在相当长的一段时间里中国企业很难从GE、从微软、从戴尔的成功中学到实质的内容。

一个企业经营得好，可以很赚钱；一个企业管理得好，可以很健康；一个企业的文化好，可以令员工快乐。

6.从卖产品上升到卖思想

“三流的公司卖产品，二流的公司卖服务，一流的公司卖思想。”这是现在为大家所熟知的一个道理，所以星巴克也好，肯德基也好，奔驰也好，宝马也好，惠普也好，IBM也好，这些成功的企业其实都是在卖思想，而不是在卖产品或卖服务。

为什么这样说呢？

我们可以看两个行业的例子，一个是快餐业，一个是汽车业。一些注重健康的人把麦当劳和肯德基的很多产品称为“垃圾食品”，可是为什么还有那么多人去吃呢？为什么他们在中国开一家店，火一家店呢？因为他们卖的不是产品，也不是服务，而是一种思想、一种时尚、一种生活方式。大家还记得砸大奔、驴拉宝马的报道吧？为什么这些品牌在媒体的炒作下并没有跨掉，为什么客户继续消费他们的产品？就是因为他们卖的不是产品，所以即使产品出了问题，或者人们认识到产品方面存在一些潜在问题，也不会影响大家继续消费。这就是品牌的力量——

人们关注的不是产品本身，而是产品所代表的一种定位、一种品位。