共赢才能长赢

赛伯乐（中国）创业投资管理有限公司董事长朱敏1996年在美国创立网讯时，从中国大陆招聘了30位名校毕业工程师到美国工作。现在，这些工程师个个都变成了百万富翁，而且很多人都还继续在网讯工作。他说：“许多创业家都和我提过这种‘让身边的人全变富翁’的感觉，简直远比自己成功还爽！尤其是当初质疑你的那些人，现在全都谢谢你，还叫他的孩子孙子通通谢谢你。”

实华开电子商务公司董事长兼总裁曾强，创业初期因为没有注意核心团队的共同利益，而经历过教训，他说：“管理团队非常重要。我过去的一个教训，就是融了很多钱，5000多万美金，但是没有给团队什么股份，这是一个很大的错误。在管理团队当中，应该让他们跟你互动，这个是非常关键的。”

启明星辰CEO严望佳则这样谈论企业与职员的双赢：“员工加入你的公司当中，就意味着将员工的前途和未来与公司的未来捆绑在一起……公司必须对他们负责，要是对公司没有情感上的认同他们是不会加入启明星辰的。没有不合格的员工，只有不合格的管理者。”

曾创建Netscreen公司的邓锋则认为：“最重要的是要创造一个快乐的环境。什么才是快乐的环境？首先，员工在这里能学到东西；第二，有挑战性；第三，人人都能有贡献；第四，同事之间的团队合作非常好。”

2．沟通必须时刻进行

在硅谷，大多数创业型企业成员都是技术专家，尽管他们在技术嗅觉方面拥有超乎常人的灵敏度，但他们的缺点就像他们的优点一样明显，即缺乏创建一个强大公司所需要的在销售、资本、市场等方面灵活运作的丰富经验。由于这些创业型公司在初建时往往缺乏完善的职能分工，因此当创始团队的成员对企业未来的发展走向看法不一致时，如果操作稍有不慎，就可能致使刚刚建立起来的公司毁于一旦。

每一个人的个性、经验、知识有所不同，世界因此才变得丰富多彩。一份事业的成功，不是强迫每个人去削足适履，而是充分发挥每个人的长处，成为团队不可缺少的一员。这样，一个成功的团队维系成本最低，个人的个性也得到最大的张扬。

因此，无论作为领导者还是合作伙伴，我们都要善于使人们自愿去做你想要他们做的事。即使你的见解更加合理或优秀，这时，也需要用更加睿智的方式，让别人在接受你的意见的同时，又感受到你对他们的尊重和真诚。一味硬生生地说教，只会破坏你与他人之间的关系。换个思维方式进行考虑，如只是提出建议，让对方通过自己的思考去得出你想说明的答案，不是一个更容易被人接受、也更聪明的方法吗？所以孔子在谈人际关系时说：“人之患，在好为人师。”

“沟通决定一切”

惠普中国公司高级副总裁舒奇主要负责惠普中国政府事务和战略发展这两个部门的业务，他认为在政府事务工作中，“沟通决定一切”。而且不仅仅是政府事务工作中，在所有工作和个人生活当中，学会沟通和及时沟通都是重要的素质。舒奇回国后做过各种职位的不同工作，跟无数人打过交道，他发现许多的矛盾和冲突其实都是在沟通不恰当的情况下产生的。

为了让员工理解沟通的重要性，舒奇还专门做过一个培训实验：两组，每组10人，传递同一句话。结果传到最后一个人那里，常常会得到完全不同意思的话。这是因为在信息传递过程中，每个人的理解都不一样，经过多重叠加，信息就可能出现完全变异，所以在工作中，舒奇一直强调“沟通”的作用。而舒奇关于沟通有两大原则：

“一是惠普自己做得对不对，是否符合法律。如果都没有问题，那么什么都不用怕。二是如果有错误，自己要勇于承认，主动去改变。信誉危机是要过度计算的，所以如果真的是企业做错了，不要去忙着辩解，更不能敷衍塞责，而是要去做改变，去积极补救。”

北京第一次申奥，以两票之差败给悉尼，一个很重要的原因就是缺乏东、西方文化上的沟通。当时在蒙特卡罗，不仅是代表团，中国举国上下都有种胜券在握的感觉。但著名主持人杨澜却发现了中澳两国在文化推广方面做法非常不同：北京代表团是一个少女童声合唱团，训练有素，甜美可人；竞争对手悉尼的代表团则是老少妇孺、高矮胖瘦不同，他们拿着各种小旗，来到蒙特卡罗的各个酒吧、咖啡厅、餐馆，推广自己的城市。因为缺乏文化的沟通，这种区别使西方人觉得北京代表团缺乏人与人之间的亲和力，而悉尼的方式一来没有语言障碍，二来给人一种亲切随意的感觉，三来符合西方人通行的文化观。同时，因为缺乏沟通，也使国际上对中国正在发生的深刻进步和改变都缺乏认识。因此，北京第一次申奥失败还是有其必然原因。杨澜后来回忆说：