2.4 战略营销过程

在组织对现在何处以及欲往何方做出评估后，其他问题又出现了：

1. 我们要如何配置资源使我们前往想去的方向？

2. 我们要如何将计划转变为行动？

3. 我们要如何将结果与计划相比较？如果出现偏差，是否需要新的计划？

这就需要运用到战略营销过程，即组织通过配置它的营销组合资源以达到其目标市场的过程。这个过程分为三个阶段：计划、执行和评估（见图2-5）。

战略营销过程：计划阶段

如图2-5所示，战略营销过程的计划阶段分为三步：（1）形势分析；（2）确定市场—产品焦点与目标；（3）制定营销方案。我们先通过几家公司最近的营销计划实践来分析这些步骤。

图2-5还向我们展示了战略营销过程如何贯穿本书的各个章节。第2章至第8章给我们提供了计划阶段的第一步——形势分析的相关信息。第二步——开发市场—产品焦点与目标设定将是第9、10两章的主要内容。而营销计划的第三步——4P，会在第10章至第21章中讨论。本书于第22章完结，将会综合介绍战略营销过程的计划、执行和评估过程。

第一步：形势分析（SWOT）?形势分析的实质是掌握有关企业或产品近期及现在的发展状况、计划发展方向，以及影响该方向的外部因素与趋势的信息。在图2-5中，形势分析一栏是计划阶段的第一步。

形势分析可以简要概括为SWOT分析，即评估组织内部优势（Strengths）和劣势（Weaknesses）、组织外部的机会（Opportunities）和威胁（Threats）。在整个组织、业务单位、产品线或者某一具体产品的层面都可以进行形势分析或SWOT分析。当然，从整个组织层面到某一具体产品层面，分析会越来越细致。对于小公司或那些基本上只有一条产品线的公司来说，在公司层面和产品层面进行的分析往往是相同的。

SWOT分析建立在对四个方面全面研究的基础上，是战略营销过程中的计划阶段的第一步（见图2-5）。这四个方面的知识构成了企业制定营销方案的基础：

·识别企业所在行业的发展趋势。

·分析企业的竞争对手。

·评估企业本身。

·研究企业现有和潜在顾客。

假设你是联合利华的副总裁，负责将本与杰瑞公司的业务整合到联合利华中。你可能就会进行如图2-6所示的SWOT分析。你的SWOT分析图是由四个部分构成：内部因素和外部因素（行），有利因素和不利因素（列），它们概括了本与杰瑞公司的优势、劣势、机会和威胁。

SWOT分析有助于企业识别出这四部分内容中能够对企业产生重大影响的、关乎战略的因素。我们的目标并不仅仅是为了进行SWOT分析，而是要将分析结果转变为明确的行动以帮助公司成长和发展。最终目标是识别影响公司的决定性因素，然后确定关键优势、弥补明显劣势、抓住显著机会，并避免灾难性的威胁。这是一个重要的原则。

本与杰瑞的SWOT分析（见图2-6）可作为这种具体行动的基础。我们可以从以下四个行动中选择一个：

·确立优势。找出联合利华公司现有冰激凌品牌的特定分销效率。

·弥补劣势。从其他消费品公司中招聘经验丰富的经管人员来促进增长。

·发掘机会。开发新的低脂酸奶产品线，以满足顾客对健康消费的要求。

·避免灾难性威胁。把重点放在风险较少的国际市场上，如加拿大和墨西哥。

更多关于这四个方面更为深入研究的例子参见附录1中营销计划部分图A-1的SWOT分析和本书提及此内容的其他章节。

第二步：确定市场—产品焦点与目标?决定面向哪些顾客生产哪些产品（计划阶段的第二步，如图2-5）是制定有效营销方案（第三步）的基础和关键。这一决定通常是基于市场细分，即将潜在购买者分成若干（1）具有共同需要并（2）对某些营销活动会采取相似反应的群体。这使得组织能够确定应该集中努力于哪个细分市场——它的目标市场——并开发具体的营销方案来接触它们。

了解顾客始终是最基本的。以美敦力公司为例，其执行官通过与印度和中国医生的广泛交谈发现在亚洲存在着一个潜在的新市场。他们获悉，这些医生认为心脏起搏器的某些最新科技特征并不必要，而且也太昂贵了。相反，他们希望有一种性能可靠、易于植入并且价格可以承受的心脏起搏器。这一信息指引着美敦力开发和营销一种全新的产品——冠军心脏起搏器，专门针对亚洲细分市场的需要。

确定目标是指制订一些所要达到的可衡量的营销目标。这些目标可能会随其所在市场层面的差异而各有不同。对某个特定市场而言，这个目标也许就是推出一种新产品，例如美敦力在亚洲市场上推出的冠军起搏器或丰田发明的双动力小汽车——普锐斯。对一个特定品牌或产品而言，其目标可能是开展促销活动或是定价战略，以吸引更多的顾客来购买。对于整个营销方案而言，其目标通常是在未来几年中所要实施的一系列活动。

运用图2-5所示的战略营销过程，让我们来考察一下美敦力公司为了达到目标顾客对起搏器“性能可靠、价格适当”的要求而制订的五年计划：

·确定市场目标与产品目标。明确市场与产品目标能够提高新产品成功的概率。根据市场报告显示出的顾客对“性能可靠、价格适当”起搏器的需要，美敦力的经理们确定了以下目标：在接下来的三年里设计并销售这样一种起搏器，专门面向亚洲市场并在中国制造。

·选择目标市场。冠军起搏器是以印度、中国和其他亚洲国家的心脏病专家和主治心脏外科的诊所为目标市场。

·找到差异点。差异点是一种产品所具有的超越其他同类替代品的特点。就像竞争优势是整个组织相对其竞争对手的独特优势，差异点是其产品优于市场中其他竞争产品的独特点。对于冠军起搏器来说，它的主要差异点并不是那些抬高产品成本而只有少量患者可以使用的最先进技术性能，而是在于质量好、寿命长、性能可靠、易使用且价格低廉。

·进行产品定位。这种起搏器在心脏病专家和患者的心目中的定位是一种高质量、高性能、使用寿命长达九年的医疗器械。而将其命名为“冠军”则是在印度、中国、巴基斯坦、新加坡和马来西亚的医生中经过试验被大家接受后确定的。

明确第二步中四个要素的诸多细节为发展营销方案——战略营销过程计划阶段的第三步——打下了坚实的基础。

第三步：制定营销方案?第二步中的活动告诉营销经理应当以哪种顾客为目标，企业提供的产品能够满足顾客的哪些需要——战略营销过程中的“谁”和“什么”。计划阶段的第三步“怎样”则涉及方案的营销组合开发及预算问题。

图2-7列出了一个整体营销方案中每一种营销组合要素的构成。就美敦力公司的五年营销计划而言，营销组合活动包括以下内容：

·产品策略。提供一个满足亚洲病患需要的“冠军”牌心脏起搏器。

·价格策略。控制冠军起搏器的价格在1,000美元以下，这是亚洲市场可以接受的价位。

·促销策略。为心脏病专家与在亚洲的医疗大会上展示介绍“冠军”起搏器的特征，并强调这种性能和实用性。

·地点（分销）策略。寻找、选用和培训声誉良好的亚洲地区医药分销商，号召心脏病专家和诊所使用冠军起搏器。

有效实施营销方案要求企业必须做出销售预测（见第9章）和营销预算，并通过企业高层的批准，然后制订出实施时间与资金使用计划。