苏宁供应链思想的发展

从朦胧到清晰

苏宁所创立的反季节打款的营销模式是值得好好研究分析的一项创举。以苏宁当时的身份，要在激烈的市场竞争中，凭借常规的采购销售方式与厂家合作，无论是资金实力，还是企业影响、市场地位，作为民营企业的苏宁都几无优势。但是通过淡季订货、反季节打款的方式，苏宁独辟蹊径地化被动为主动，夺得了市场的先机。实际上，这就是一个供应链流程的优化过程。

英国著名供应链研究专家马丁·克里斯托弗曾说：“市场上只有供应链而没有企业，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”

华中科技大学马士华教授将供应链定义为：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。

也就是说，供应链是一个链条，由所有的供需企业所构成。通过一家核心企业或者说一个核心节点的主导，使得供应链上的各节点企业都在市场需求的驱动下，实现资金流、物流、商流、信息流、价值流的运动，最终适应市场，满足客户需求，而使整个价值链获益。

每家企业都有一条自己的供应链，一方面调动合作方，另一方面也被合作方所调动。供应链管理的思想正逐渐深入人心。

实际上，因为全球竞争的加剧和信息技术的飞速发展，企业的生存环境发生了变化，以往单打独斗式的企业发展路径已经丧失了复制的价值，仅仅依靠企业自身的实力来谋求市场竞争中的优势地位是非常困难的事情。企业需要通过供应链来将彼此联系起来，以一个有机的整体参与到竞争中，通过分工合作，优势互补，最终实现协同效应。另一方面，信息技术的飞速发展，现代物流产业的不断进步，也使得现代供应链管理的一些思想能够真正得到实施。

具体而言，狭义的、传统的供应链管理主要涉及四个重要领域：供应(Supply)、生产计划(SchedulePlan)、物流(Logistics)、需求(Demand)。其所关注的还只是供应商和渠道商之间的衔接问题。

而苏宁建立的则是一种全程供应链的思想。所谓全程供应链，是指端到端，从客户开始到客户结束，不仅包括与供应商之间，也包括企业内部以及与下游消费者之间的环节。

如果通过信息系统来支撑全程供应链，就意味着苏宁的信息系统，不仅仅只是指上游的B2B（businesstobusiness）系统，还包括内部的ERP系统、下游的B2C（businesstocustomer）以及后续实施的CRM（客户关系管理，以下简称CRM）系统、HR（人力资源，以下简称HR）系统、财务共享中心系统等等。

苏宁拥有自己独特的供应链管理思想。实际上，在家电连锁领域，苏宁与竞争对手都拥有相似的赢利模式，但是在具体的物流运作、信息系统以及售后服务等后台系统的认识和做法上，苏宁与竞争对手大不相同。正是因为这些差异化的做法，苏宁在供应链管理上的核心竞争优势正在逐步显现。

在创业初期，张近东很偶然地进入了空调行业。在那个厂家占绝对主导地位的短缺经济时代，张近东愁的不是销售而是货源。因为有了货源实际上就意味着有了赢利。这在当时是一种非常简单，简单得有些不容置疑的逻辑。只用了一年的时间，张近东就靠卖空调实现了几千万元的销售业绩，赢利达数百万元。

但是，张近东有多大的能量，他凭什么能找到当时根本不愁卖，几乎意味着就是现金的货源？张近东的绝招就是后来逐渐变成行业通例的营销模式：淡季订货、反季节打款。

因为空调销售存在淡旺季，所以空调的生产也具有鲜明的季节性。旺季的时候，工厂的生产能力不足，无法及时供货，常常发生断货的情况；淡季的时候，订货量急剧减少，工厂的生产能力又被闲置。如果用今天日渐流行的供应链管理的思想来看，就是当时空调的供应链缺乏弹性，缺乏对消费者需求的及时、准确的反应。

张近东的淡季订货、反季节打款的方法在很大程度上解决了空调生产的季节性问题。通过自担风险，主动投入资金让厂家有能力进行备货式的生产，增加渠道中的库存，然后再转移到销售旺季的时候释放，困扰了空调行业多年的季节性难题就因为张近东的构想迎刃而解。

苏宁所创立的淡季订货、反季节打款的营销模式是值得好好研究分析的一项创举。以苏宁当时的地位，要在激烈的市场竞争中，凭借常规的采购销售方式与厂家合作，无论是资金实力，还是企业影响、市场地位，作为民营企业的苏宁都几无优势。但是通过淡季订货、反季节打款的方式，苏宁独辟蹊径地化被动为主动，夺得了市场的先机。