构建企业神经系统

一个人的神经系统是否发达，影响和决定了他的智商、智慧与人生命运。苏宁致力于构建企业的神经系统，就是希望苏宁成为头脑充满智慧而又四肢发达的企业巨人。

苏宁的信息系统建设是一段波澜壮阔的历史。从时间线来看，苏宁已经经过了四代系统，如果算上未来将要实现的智能化，实现“虚实结合”的科技企业，已经是第五代了。从逻辑线来看，苏宁则实现了从关注流程到管理，再到具体应用的过程。

苏宁在信息系统的建设过程中积累了很多经验，简单归纳就是：明确自己的目的，真正从实际需求出发，以我为主，培养自己的团队。

在信息系统的建设中，苏宁更是体现出了企业的精神。在条件并不太完备的情况下，苏宁出于企业发展的迫切需要，毅然上线SAP系统，依靠强大的执行力越过了这道坎。而在长期的信息化建设过程中，苏宁还体现出了坚强的毅力以及心无旁骛的专注。

总的来说，信息化给苏宁带来的是企业运作机制、组织体系、管理逻辑、企业文化上的深层次变革，使苏宁一跃脱离了原有的行业窠臼，甚至在某种意义上重塑了苏宁的行业属性。

可依靠的东西

在市场中，某一个阶段我们的同行做得比我们大，对此我们并没有太在意，我们始终充满信心。苏宁最大的竞争对手是自己，最需要解决的是零售业的本质问题：信息、物流和服务。我们要巩固我们的后台，我们的信息化，我们的人才战略，我们的店面发展模式，我们的标准，这些都是我们发展的依据。所有这些都是关键而实在的东西，是我们可以依靠的东西。

-张近东

你很难想象，曾经在某一时刻，张近东差一点就把苏宁变成了一家电子商务企业。如果那样，后面的故事就要被完全改写。那时候，涌动的互联网浪潮还没有到来。张朝阳、丁磊、马化腾们甚至还没开始进行自己在后来改变了很多人生活的创业。一句话，互联网的版图还没有开始划界，一切都是未知的。其间涌动着许多模糊的认识，还有隐隐的兴奋。

“我还记得，1998年的时候，我们到中关村考察，探讨电子商务，就是今天我们谈论的B2C问题。实际上在1998年的时候我们就在讨论到底是采用B2C还是实体店了。”结果，在为期10天的“遵义会议”后，张近东一锤定音，将苏宁拉向了全国性的大连锁时代。

这就是做企业的魅力。变还是不变？往什么地方变？怎么变？没有人能直接告诉你，你必须自己作决断，可能一步上天堂，也可能一步下地狱。

忆及当时，哪里来的勇气“一刀”将已经有几十亿规模的批发业务砍掉，张近东觉得这实际上还是一个信心问题。“市场决策不能有一点点的拖泥带水，也不能盲目尝试。我们充满信心，认为对的，就坚决实施。当我们看准了方向，明确了目标，哪怕付出再大的代价，也在所不惜。这就好比打仗，要占领一个制胜的山头。哪怕是遍体鳞伤、残肢断臂，我们也得把它拿下。”

更重要的是，张近东感受到了那时空调市场的风云突变，供应链上的博弈变得复杂而激烈。

面对外部环境的变化，面对行业的变化，面对从制造商那里传递过来的有些不容置疑的压制，张近东也曾有过站在十字路口的感觉：苏宁到底该何去何从？

当有很多条路摆在你的面前，让你来选择一条正确的道路的时候，别的路就变成了一种危险的诱惑。但庆幸的是，张近东还是选择了做连锁，做实终端，并且是一头扎进了内在管理能力的提升上，开始做后台，做信息化，进行人才储备。因为，“我们做的是百年苏宁”。

虽然之前，因为张近东的超前眼光，苏宁曾作过一些信息化或者准确点说，应该称做电脑化的尝试，但那并不能算做真正意义上的信息化。只有当苏宁因为发展模式的变革，从单一的空调领域进入综合电器领域，从地方性的空调连锁专卖店到综合连锁店的发展，当苏宁在形势所逼下开始实施ERP系统，才算是展开了真正意义上的信息化蓝图。

张近东几乎是凭本能作出了信息化建设的决定，而这后来被实践论证为正确的路径。在经历了“炼狱”般的十天集中讨论之后，苏宁好不容易确立了连锁发展的战略，但是张近东却绕了一个弯，做起了看似跟连锁没什么关系的事情：第一，企业组织架构业务流程的再造；第二，在此基础上，实施了一套ERP系统。在组织、流程和信息系统的支撑下，苏宁开始向全国发展，并逐步摸索连锁发展的一些管理方法和经营手段。

“早期十年我们是摸着石头过河，但是后期绝对不是摸着石头过河。可能有很多的管理规划和一些具体的计划，或是具体的管理标准，我们还没有做到真正的完善，还有一些模糊和不确定性，但是我们按照这个方向去走是没有错的。企业本身的发展就是一个不断完善的过程，不可能制定一项制度就一劳永逸。”张近东说。

对于那段历史，张近东说：“我们并没有盲目地大范围扩张。”而彼时，苏宁的主要竞争对手已经在国内开始了快速的跑马圈地，一场发生在现代零售连锁行业的“龟兔赛跑”正在上演。不过，苏宁还是波澜不惊。

当尘埃落定，苏宁经过历久弥坚的发展，全面领先于行业的时候，张近东总结说：“在市场中，某一个阶段我们的同行做得比我们大，甚至比我们有资本，对此我们并没有太在意，我们始终充满信心。苏宁最大的竞争对手是自己，最需要解决的是零售业的本质问题：信息、物流和服务。我们要巩固我们的后台，我们的信息化，我们的人才战略，我们的店面发展模式，我们的标准，这些都是我们发展的依据。所有这些都是关键而实在的东西，是我们可以依靠的东西。”