不仅是服务，还有管控

财务是服务，也是一种管控。恰如一条锁链，对于苏宁而言，只要这把“锁”好，那么链条就是可以任意延长的。从理论上来说，业务可以无限扩张。

财务共享只是为整个财务组织的转型奠定了基础。控制风险、降低成本，确实是财务共享的基本理念和功能。但是对于苏宁的财务体系来说，还有一个很重要的职责，就是实现整个财务组织职能的转型，真正实现财务对业务端的控制、支持、服务。

财务是服务，也是一种管控。任峻将之比喻为一条锁链。对于苏宁而言，只要这把“锁”好，那么链条就是可以任意延长的。从理论上来说，业务可以无限扩张。

如果链条的每一个环节都能牢固锁紧，这根链条就可以做得长。当链条做到一万米的时候，链条的承载力就要更强。只有将锁头加大、加固，才能使链条伸得更长。这样，链条再长也不会断掉。而一旦锁头断了，也就意味着连锁事业的崩溃，资金流只是最后的表现形式而已。

哪一个财务的控制环节锁不住，就意味着资金流出血，入不敷出只是一种表现形式。

任峻说：“财务和信息的工作就是把这把锁锁紧。这对我们的连锁事业的发展非常重要。”

张近东在2009年的一次会议上要求，财务体系的转型必须建立在服务集团经营管理要求的基础上，绝不能闭门造车。要将财务与业务紧密结合起来，做到二者的协同。

他说：“要进一步完善以集团经营管理为核心的组织管理体系。在组织管理体系方面，要加强对大区的管理，增强大区财务的服务、管控能力，全面配合集团的连锁发展、营销转型。从财务角度全面支持租、建、购、并开发模式；从预测补货、提升供应链效率、定价模式与策略、商品与客户管理方面支持集团的营销变革。”

在张近东的心目中，财务不是被动的，而要系统地进行协同；不是简单的管控、防守，而要主动参与，包括自建店预算、成本控制、投入产出都要预先建立标准、主动配合。财务要真正转换为支持经营的能力。财务体系的任命一定是总部统一管理，不允许任何高管凌驾于制度之上，必须实现对全国统一的绝对管控。

苏宁的财务共享，从子公司集中到南京总部，虽然脱离了当地的约束，但还在总部的约束之下。作为一种设想，也许有一天我们会看到作为独立第三方的苏宁财务部门，它完全按照服务承诺来运作，遵循的是税法、会计准则以及服务承诺，不仅为苏宁服务，也可以扩大到其他企业、行业。如此，苏宁的财务部门就真正实现了“走出去”，不仅是苏宁共享，而且是整个社会共享。

实际上，不仅仅是财务服务中心，共享的管理模式已经渗透到了苏宁企业管理的方方面面。从财务一直到人事、办公、知识管理，以及统一的采购、配送、客服回访等等，都是为了实现更为集中化的管理。在SOA的架构下，在共享服务的管理理念下，苏宁总部的控制力变得更强，但是同时苏宁各地的子公司、职能部门却不会受到更多的牵制，而是可以在规则与系统的管理和支持下放手去做事情，没有后顾之忧。总部的概念不仅仅是管理，更是服务，是大后方。