卖方市场下业内最先践行自营服务

企业的竞争优势在哪里？在对手经营模式的缺陷里。他是怎么做的，他的经营模式缺陷在哪里？你去做他还没有做的，你的优势就出来了。

苏宁创业的时候，整个家电市场尚处于卖方市场。尤其是空调的产量很少，全国的生产厂家不过10个，年产量只有区区24万台，属于紧俏商品。卖方市场的最大特点就是，市场竞争不充分，厂商因为自己的产品供不应求，所以处于主导地位。这时候消费者完全是被动的，只要能用钱买到产品以满足一定的生活需求就很满意了。

就是在这样一个普遍“重销售、轻服务”的卖方市场年代，苏宁最先看到了服务对于销售的价值，开创了中国家电行业专业自营服务的先河。

自1991年开始，苏宁成立了一支上百人的专业自营服务队伍，专门从事空调送货、安装、维修、保养全系列售后服务，首创中国空调行业专业自营服务的先河。到1993年，苏宁在南京就有300多人的专业服务队伍，这在当时的业内绝无仅有。

空调不像其他家电，当它从厂家生产出来到摆放在零售商的柜台出售给消费者时，其实还只能说是一个半成品。只有经过配送、安装等环节，消费者才能真正地使用和享受空调，并且，在未来要想正常使用，还需提供维修保养。在当时，空调上述环节的工作基本上是由厂家完成的，商家在这方面的投入很少。

而由厂家提供上述服务，不仅于厂家的人力、物力方面而言是一个沉重的负担，而且在服务的及时、到位方面会存在诸多问题。苏宁作为经销商投资建立了这么一个专业化的服务体系，不仅使消费者能得到及时、快捷、到位的服务，也使空调生产企业从繁杂的售后服务中摆脱出来，可以专心致志地专注于产品研发和生产。

所谓市场营销，其实就是两条腿走路，边销售边服务，两者必须同步进行。一个销售环节的终结是一个服务环节的开始，同时，又是一个销售环节的开始。服务促进销售，销售带动服务跟进。服务使客户重复购买，有力地保证了客户的忠诚度。根据美国哈佛的一项研究结果：90％的顾客会避开服务质量低的公司，其中80％的顾客会另找其他方面差不多，但服务更好的企业，20％的人宁愿为此多花钱；再次光临的顾客可为公司带来70％~80％的利润，企业失去的客户有60％是因为对服务质量不满意，每1位投诉的用户背后都有20位同样不满但没有投诉的用户，而他们会把自己的不满告诉8至16个人，所以走掉1位老顾客的损失是要争取10多位新客户才能弥补的，不满意的顾客会带来高成本。因此，在服务这方面，谁做得早，谁做得好，谁受益就多。

张近东在经营空调销售之初，通过对业内同行的观察和对消费者意见的了解就已经发现，许多商家只把注意力放在店面促销上，销售能力强，而售后服务能力弱、跟不上，常常是消费者把空调买回去，要过好几天才有人上门安装，消费者虽有抱怨，却也无可奈何。正是看准了这一点，张近东认为，投资于服务，打造一个属于苏宁的专业化服务体系，可以形成苏宁另一种强大的竞争力。

专营店开张之后，张近东亲历亲为，不仅忙着周旋采购业务，还直接销售空调，这些环节他都参与过。所以，他十分清楚当时顾客的心理，他知道顾客所购买的不只是冷冰冰的空调，同时在服务上要获得心理满足。

张近东在接受采访时曾说：“1991年我们决定把服务做成不吃、不喝、不抽、不收的'四不'标准时，家电业的服务成本还普遍较低，利润率却相对较高，也就是当时老百姓付出的是高价钱，服务却几乎没有。”

如果说在买方市场，不满意的顾客将带来高成本，良好的服务是留住顾客的有效办法；那么在卖方市场，顾客的不满意就是市场的契机，领先服务是吸引顾客的一种力量。这时候，服务作为商品的附加价值，对于顾客来说，同样的价钱显得更值。这对于一个创业企业来说，无疑也是最值得的。在卖方市场年代，苏宁自动自发的服务，就像是一缕稀有的春风温暖着南京消费者的心。在接受苏宁人上门服务的过程中，他们看到了一个企业的诚信。

服务是投资，它能够取得丰厚的回报。张近东比谁都清楚，做好服务工作，走进消费者的内心，培养“永久顾客”，刺激重复购买，才是谋求企业长远利益的上策。所以，创业伊始，苏宁就确立了以服务为本的理念：“服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁的终极目标”，“至真至诚、苏宁服务”。

自营服务成为创业期苏宁重要的价值来源和最强大的竞争力与竞争优势，创业三年内，苏宁凭借单一产品、单一品牌就做到了年销售3亿元的规模，主要得益于自营服务树立了品牌信誉。在苏宁人看来，服务是一种营销力量，更是一种品位、一种精神、一种境界。