东方智慧驾驭西方管理科学

在西方，连锁经营已有近百年历史，是一种比较成熟的商业模式。但是，在中国，家电流通行业不过20来年的历史。中国市场有个令人惊讶的现象，放眼望去，凡是对外开放的产业，几乎都为跨国公司或垄断，或控制，或主导，唯独中国家电流通业，外企或是在外徘徊很久而不敢入，或进入之后一直处于竞争劣势。苏宁用东方智慧，准确把握中国家电市场环境，巧妙地借鉴和运用西方在连锁经营中形成的科学方法，闯出了一条家电连锁的中国之路：苏宁模式。

学习是创新的基础，创新是学习的升华。如果不学习和借鉴他人的经验，片面地强调创新，那就是闭门造车。通过学习和研究先进企业，知道竞争者做过什么，已达到怎样的境界，自身才有可能做其未做，实现创新，后来居上。

他山之石可以攻玉。新中国成立60多年来，前30年，中国没有真正意义上的市场化企业，后30年才有真正意义上的企业。然而，中国却没有自己的创新思想、经营理论和管理模式，我们的营销理论大部分是从国外引进的，学习国外先进的经验是一条捷径。正如清代红顶商人胡雪岩说过：“有一国的眼光，就能做一国的生意；有一省的眼光，就只能做一省的生意。”

苏宁是一家注重学习、具有国际视野的企业。在进行大的创新之前，苏宁先后向欧美、日本及中国香港地区的同行学习过。

在从规模到集约的转型之前，张近东带领苏宁高管团队对欧美的卓越公司进行过一番详细的考察。2005年，张近东曾率苏宁高层赴美国商务考察，访问了美国最大的家电连锁集团，以及A.O.史密斯的整体厨卫和摩托罗拉的研发基地。在考察的过程中，苏宁发现，与国际巨头相比，最大的差距不是国际巨头发展的历程长，而是它们的理念超前。经过回国后的详细研究分析，苏宁发现，信息技术的大量应用使很多跨国企业处于业务的领先地位，强化了其自身在市场上的竞争力。

通用电气、福特公司、克莱斯勒公司等产业巨头通过实施原材料网上采购和销售系统的网上配送，使原材料采购成本和销售成本下降达20%~30%，高的达到40%。麦德龙、家乐福、欧尚等连锁企业的信息系统，很好地解决了管理面临的地域分散、品种繁多、信息处理量庞大等问题。而世界零售巨头也曾经因为销售增速下滑和赢利压力变大，而放慢了扩张步伐，集中精力在信息管理系统建设上。信息系统的投入保证了企业在高速扩张期的存货周转率始终高于主要业内同行，从而使其实现了较高的赢利能力。正是在这些欧美标杆企业的启发下，苏宁确立了以信息化为纽带的后台战略。

在处理上下游关系问题上，苏宁从沃尔玛身上学到了经验。对于早期的沃尔玛，像宝洁这样实力强大的供应商是很强硬的，但是沃尔玛自己强大之后，它并没有以牙还牙，反过来对宝洁强硬，而是选择了与宝洁结成伙伴关系，通过共享自己的电子信息来改善双方的业绩，结果宝洁成为与沃尔玛对接的第一家厂商。后来，宝洁成为沃尔玛最大的客户，每年经营大约30亿美元的业务。苏宁学习了沃尔玛的这一态度和经验，在自己成为“连锁之王”的时候，以德报怨，通过中心仓的共享和信息化的对接，强化了厂商关系。

2006年，沃尔玛在中国的56家卖场中有高达1800种自有品牌的商品在销售，公司在中国每年上百亿美元的采购中，有90%以上是沃尔玛的自有品牌商品。自有品牌比起同类型的全国性品牌来说成本更低，因此这些产品在沃尔玛卖场里也以更低的价格赢得顾客的青睐。沃尔玛通过经营自有品牌，更加深度地挖掘利润。

如今，苏宁不满足于单纯地追求规模效益、市场占有率和联营扣点经营方式，旨在自建平台、自主营销，在供应链中掌控终端的营销变革理念，实际上是来自对欧美和日本的再考察和对比分析后的结晶。苏宁发现外国连锁企业的经营属性都是自营，所以在利润获得上才不依赖“吃上游”的被动方式。因此，苏宁提出了新的营销变革。

大艺术家齐白石说过这样一句话：“学我者生，像我者死。”就是说，你可以学习，但是不能机械模仿。橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。苏宁深知这个道理。学习别人的目的，绝对不是要成为别人，而是要在前人的基础上创新，找到真正属于自己的东西，超越别人。这也是苏宁为什么要从“做沃尔玛”，到“超越沃尔玛”。

我国古代哲学早就提出“通变”的思想，它揭示了世界上的万事万物运动发展的特征是新旧更替和新旧贯通的统一。凡事都得变，变则通，通则久。

《周易》中的八卦和六十四卦代表着世界上纷繁复杂的一切事物，但它们都是由阳爻和阴爻两个符号构成的，通过一定数量阴阳的不同结构关系，表示两种不同的事物。事实上，任何事物都是由正反两种极端构成的，并最终表现为这两种极端的调和。

《周易》的这一辩证思想对创新管理有两点启示。一是对于企业自主创新来说，创新过程是一个既自成一体又不断对外吸纳的过程。正所谓“易之为名，一名而含三义。易简一也，变易二也，不易三也”。企业“不易”的正是创新的“灵魂”。二是对企业通过与其他企业开展合作的方式实现集成创新和消化吸收再创新来说，企业与创新伙伴进行合作也要有辩证思维。这正如孔子的警示，“可与共学，未可与适道；可与适道，未可与立；可与立，未可与权”。

对于今天的中国企业来讲，在借鉴西方经验的同时，更加重要的是积累本土实践经验。在学习欧美和日本同行优秀经验的同时，苏宁不忘分析它们各自的弊端，在针对它们不适应中国国情的地方做足自我。比如，苏宁发现，欧美零售巨头在物流配送上普遍的做法都是依托第三方，或者像宜家那样让消费者自己解决。

苏宁认为，这种做法在欧美分工明确的国家行得通，但是在消费者普遍要求送货上门的中国，是没有竞争优势的，这正是一些国外巨头进军中国迟迟打不开局面的一个重要因素。正是诸如此类的差异化分析，让苏宁找到了建设本土化优势的发力点。如今，消化国际百家经验，立足本土化实践而形成的苏宁模式，正成为国际连锁零售界争相研究的先进模式。