可乐之争

百事可乐，众所周知的成功品牌，虽然比可口可乐稍逊一筹，但必须承认，可口可乐是世界第一，而百事可乐就是紧随其后的第二。为什么百事可乐具有如此强大的市场基础？除了百事可乐科学技术与市场推广的因素外，最为重要的一点便是它对自我品牌的

定位。

20世纪30年代，百事可乐的竞争策略就是低价，“花同样的钱，买双倍的可乐”，短期内产生了一定的效果。可是，很明显，喜爱喝可口可乐的消费者不会因为价格上微小的差异而选择百事；相反，百事的策略更多伤害的是自己，在客户的心目中，它成了可口可乐廉价的模仿者。即使在部分对可口可乐没有很高品牌忠诚度的地区，随着可口可乐降价促销策略的推出，人们还是愿意选择名气更大的可口可乐，百事的策略就这样被化解于无形之中。事实证明，百事可乐无法通过降价来夺取市场。

20世纪60年代，百事可乐将自身定位为“年轻人的可乐”——新一代的选择，而将可口可乐定位为落伍老土的可乐。经典广告至今流传：考古学家挖掘出了数千年前的白骨化石，在化石的旁边，赫然有着一罐可口可乐。对可口可乐“正统”与“传承”的嘲笑成为了百事最大的卖点，百事可乐随即实现迅速腾飞，终于成为唯一能和可口可乐分庭抗礼的软饮料品牌。

20世纪80年代，可口可乐面对百事可乐的攻击，推出新配方可乐，反击百事的年轻人策略，企图以复制对手产品的方式予以反击。但是可口可乐忘了，如果要复制对手，必须用一个新品牌，不然会使原有定位在客户心智中发生混乱。果不其然，新可乐一推出就遭到可口可乐忠实客户的剧烈抗议，许多经销商都拒绝进新可乐，可口可乐不得不回归传统可乐的定位。

看了以上两个大型外企的案例，我们会很明显地感受到，这些外企的思考方式和我们许多中国企业的思考方式完全不同，不在一个层面上。我们许多企业家考虑的问题依然是一个一个的战术问题，如何用管理激起士气，降低成本；如何用营销扩大宣传，提升销售；如何用财务合理避税，规划预算……甚至于一些进一步的细节：如何规划渠道，如何提升客户满意度，如何培训业务员等。这些问题重要吗？重要，但只有基于正确的定位时，它们的重要性才能被发挥出来。这些问题就好像是我们的士兵，即使都做到最好，我们也不过是拥有一队强悍的士兵而已，但对手却坐在商业模式的航空母舰上，对手的士兵也许不如我们强大，但是他们只要开一炮，载着我们士兵的小舢板就被掀到海里去了……我们可以发现，真正的成功者都是把精力集中于商业模式上，集中在定位上，只要这点做对了，那么其他即使有些做错也不要紧；但如果这点做错了，其他都对也没用。

定位错了，决策错了，企业就会患上“癌症”。