如果我们能够接受多重事实，我们就能够创造出以前不曾存在的可能性。面对同样一件事，每个人眼中看到的事实也并非完全相同。事实不分错对，只有全不全面，为了更接近真实，我们必须学会接受他人眼中的事实。

我眼中的事实会成为绊脚石吗？

如果笼统地说每个人都需要讲真话，那就可能太过简单化了。几十年来，威尔·舒茨曾多次在研讨班上讲授诚实的问题，他认为事实是最高明的“简化者”，在一个讲事实的环境里，人际关系和组织都会得以简化，变得清晰而充满活力。但舒茨也承认，事实本身绝不同于简单。

暂停一会，思考一下事实。毕竟，什么是事实？每个人都了解吗？

我们每个人所认定的事实都不过只反映了我们自己对现实的看法而已。一旦现实发生变化（现实可曾不发生变化吗？），一旦我们忽略了现实的各种不同的版本（还记得“沙滩球现实”吗？），那么当我们涉足某种熟悉的或是喜欢的现实之中的时候，我们就可能会遭到挫败。也许我们所认定的事实在今天的环境中已经不再是事实了。

大多数人都相信，有些人是无法与之交流的。这正如萨其莫所说：“有些人，如果他们不知道某些事，你就别告诉他们。”这么多年经历了无数次失败的谈话之后，我们有这种想法是可以理解的。

但是我发现这很有可能是我们与他人交流的方式出现了问题。我们应付“难缠”的人时，某些谈话技巧失去了效果，但其他的技巧可能会起作用，完全不必拔刀相向，甚至是发出最后通牒。其实我们对于什么可以说、怎么说、对谁说的认知成了绊脚石，如果我们能够改变自己的认知，就能够轻而易举地进行富有成效的谈话。

戒除“过分想当然”的良方

然而如何拷问现实呢？在大多情况下，我们多数人都会觉得，像呆在沙滩球的某种颜色条纹中一样，固守我们认定的事实会比较安逸。然而我们的竞争优势就在于从变动的现实中不断学习，并迅速做出相应。如果我们能够接受多重现实，我们就能够创造出以前不曾存在的可能性。

但是问题在于：在“公司是什么颜色”这件事上，谁说的是事实呢？

答案是：公司的每一个人，包括刚进公司的文员，关于“公司是什么颜色”这个问题都掌握着一些事实。请注意，“一些”这个词很重要。包括CEO在内，没有人拥有全部的事实，因为没有人能够总是处于所有的位置。

当然，我们的家庭关系也是这种情形。每一个人对于自己婚姻的状况都只了解部分的事实，我们的配偶和孩子也是如此。甚至我们养的狗说关于这个问题它也有一点看法，我也不会觉得有丝毫诧异。

多重的、互相冲突的各种现实是同时存在的：这是事实，这也是事实，当然其他的还是事实。正如安妮·拉莫特所言：“现实非常复杂，谁都无能为力。”

既然对任何企业而言都不存在“唯一的事实”，那么问题就在于：“哪种事实最适合今天？”如果我们能把公司的所有人都叫到会议桌上来进行一番讨论，也许更有可能发现我们今天最需要了解的某种事实。所有人的看法都是倍受欢迎的。每个人，不管其专长是什么，对于组织的一些方面都有其各自的看法和观点。任何一个人都有可能知道完成某件事情更好的方法。某一个人的想法必然小于所有人观点的总和。曾有人说过：“我们应该根绝那种一开会就躲起来的行为。” 我同意这种说法，同时推荐将非常谈话作为戒除“过分想当然”这种恶习的良方。

比如，如果我们问团队成员“如果有件不可能的事变得可能，是否就会改变一切？”或者“假设我们公司是一家新的竞争者，财大势雄，那么我们应该怎么做才能利用优势，做得更杰出”？

本章稍后的部分我会向大家介绍一种非常有用的谈话模式，使你无论在工作中还是在家里都能够与任何人就任何话题进行谈话以拷问现实。非常谈话的目标之一就在于让所有人都将他们眼中的现实拿出来摆在桌面上，这样我们才能开始拷问现实。

很多企业领导者在想到这一点时都会抱怨不已。“花时间了解每一个人对公司的那部分看法要花多长时间啊！我的企业还要不要经营下去了？非常谈话太耗时间了。”

事实并非总是如此。我曾经进行过的非常谈话有些大概只需要几秒钟（这样的谈话以后还会更多）。不过话说回来，非常谈话确实花时间。但问题是，以任何其他方式代替非常谈话都会更加耗时。

大多数领导者凭经验就意识到，如果不去考虑某些关键人物或某些关键要素的多样化现实（这些现实有时甚至是互相冲突的），就很难果断地执行某项计划。如果你抵制或者拒不允许对不同的现实（无论是在组织内还是在家里）进行考察，那些认为自己的经验、意见和信念不被重视而心生怨恨的人就会暗中搞破坏，而你就得得花时间、金钱和精力去收拾残局。