一家价值100亿美元的全球性公司怎么会到了这一地步？这不是因为星巴克从未在其核心业务上投资，恰恰相反，公司领导在早期就颇有远见地在人员培训、制作流程和设备上大力投资，新的烘焙工厂也是早早就建造好了，这是我们成功的重要因素。但是有些东西，比如门店的技术，已经落后于时代了。其实这种情况并不是那么可怕，因为它给我们带来的既是问题也是机会。我们现在有机会改善我们的门店体验，使我们的伙伴们以及顾客都享受到更多的方便和愉悦。

克里夫很快意识到，如果星巴克要改善顾客体验，就必须在我们的门店进行大胆的变革，就像我们在西雅图开展的活动一样。然后他打响了重塑公司组织架构的战役，并踏上了改善门店运营的漫漫长路。

对我来说，这一现状令人无法忍受。我们必须改进门店内部和面向顾客服务的技术，使其更具有战略意义和前瞻性，并且必须从组织的最高层开始进行转变。过去，我们的首席信息官向首席财务官汇报，现在是时候让信息技术部门的负责人成为最高层领导团队的一部分了。所以，我已经开始物色果断、有远见以及认同星巴克理念且能将星巴克带入21世纪的信息技术部门的领导者。

我看到了弥补我们经营缺陷的一线希望，事实上，有两个。其一，我们的门店经理们能成功地应对各种挑战。其二，一旦他们拥有了恰当的技术和知识，那么，我相信他们的工作就能取得显著的进展。

不幸的是，并非所有的门店都可以进行改革。虽然我肯定要关闭一些门店，但我不知道究竟要关闭多少。

美国门店发展部门的高级副总裁亚瑟·鲁宾菲尔德和公司最有经验的门店房地产专家之一迈克·马朗向星巴克的董事会建议，公司将关闭近200家公司直营的本

土门店，这让坐在会议桌前的我呆若木鸡。

“你确定这就够了吗？”董事会的一名成员问。

亚瑟和迈克·马朗对视了一下，转而又看向我。我们都知道，这个数字对零售企业而言相当巨大，何况是有史以来只关闭过寥寥几家门店的零售企业。此外，我们估计在本财务年度会注销5 000万美元的资产，此举注定会影响每一个部门，引发个人的痛苦，扰乱金融市场，让我们的竞争对手有机可乘，也会在互联网上引起巨大反响。

在董事会会议之前，亚瑟和迈克·马朗先向我提出了同样的建议。这是我在星巴克参加的最严肃的会谈，我们所有人都很紧张。随着消费者信心指数创下16年来的新低，其他零售商们也在经历着销售业低迷的痛苦，但都从未采取过这样的应对措施—至少目前没有。更何况，我们已经取消了开设348家新店的计划，这本身已经是万分艰难的抉择了。但是这次不同，不是改革，而是要关闭如此多的门店，我感觉这就是失败，即使它是为了保证公司健康运营的正确决策。我希望弄清楚，作为一家公司，星巴克是怎么走到这一步的。

“如果你们的提议是对的，”我们坐在我的办公室，“给我作出解释，让我明白是什么原因让你们作出这个决定的。”

亚瑟和迈克·马朗通过分析，甚至动员了我们的营运部门和财务部门一同说服我，首先他们阐述了那些我已经知道的事实：

星巴克有能力建立和运营可赢利的门店，并且多年来一直很成功，这是因为我们始终坚持一个既简单又具有雄心的经济模式—销售投资之比为2∶1。星巴克门店投入运营的第一年，投入1美元就可获得2美元的收益。例如，公司在门店租赁以及装修费用上支出了40万美元的成本，那么我们预计在运营的前12个月至少会有80万美元的收益。从星巴克的历史来看，星巴克在美国的门店平均每年能获益100万美元左右。这些所谓的门店效益已经是公认最好的了，因为很少有零售企业能够拥有像星巴克一样年复一年的辉煌。

但是在2008年，星巴克在历史上第一次出现了数百家门店无法达到这一销售投资比例的情况。门店延长了营业时间，但销售额仍难以弥补劳动力成本的开支。我们从研究中得出一些原因，人们不再在下午来喝咖啡了，即使来了的人也不再消费那么多了。在某些情况下，一家门店销售额的下滑是因为被另一家星巴克门店抢走了顾客或者因为位置不佳。更糟糕的是，大多数表现不佳的门店都是近两年新开张的，由此暴露了我们在门店选址上的失误。在我看来，这是我们狂妄自大的绝佳例证。

我又深吸了一口气。自从我担任首席执行官以来，公司快速下滑的场景一一浮现在我的脑海中。追求增长就像一种致癌物，当它成为我们最根本的工作目标时，也就使我们的关注点从收入和成本节约的机会上转移了，我们也没能有效地控制不断上涨的建筑成本和新设备的额外投资，比如烤箱。继而，随着消费者减少开支，我们面临着致命的打击—销售成本上升和收益的下降—这意味着星巴克的经济模式已不再可行。

诸如此类，再加上其他强加给公司的压力以及每个门店自身存在的问题，它们一起把我们拉进了一场由外部压力和自身失误引发的暴风骤雨之中，这造成了我们为求生存而被迫多战线作战的局面。

对我们现状的深入了解像突如其来的风暴一样淹没了我。

回到会议室，听到迈克·马朗和亚瑟的计划后，迈克·乌尔曼发言了：“你敢肯定需要关闭的门店就这么多吗？”詹姆斯·申南对此也持同样的看法。

房间里一片静寂，迈克·乌尔曼的话并不草率，现在是时候对业务作出最激烈的改变了。如果星巴克公司不得不关闭门店，如果我们不得不裁掉数百名伙伴，如果我们不得不注销数百万美元的资产，导致伙伴们士气低落，不得不损毁品牌在市场上的声誉，那么，我们的努力最好可以一步到位。

董事会要求我们回去后，再次更严格地审视了为了支持整体业务我们应该关闭的门店数目，有人提出了假设性的问题：“假设我们不考虑公司门店的发展，不考虑自己的行为会给他人造成什么影响，只关注利润，那么，我们将要关闭多少家门店？”

我明白这个道理，但我、迈克和亚瑟都不可能不带任何感情地面对这个问题。这不仅是要关闭我们的门店，更将会扰乱我们的生活，对吧台内外的人而言都是如此。

在星巴克被无处不在的批评狂轰滥炸时，几乎每家门店都还保持着一种热情面对内部或外部压力的态度，这种热情就是我们的灵魂。每关闭一家门店，无异于抹去我们的记忆，而这是我不能忽视的现实。