我同领导团队都清楚，裁员对公司来说是残酷的，可以说是绝对残酷的事情。即使我们尽可能地表现出同情，但我们的行为似乎也仍是不公平的。

但是，无所作为带来的悲剧会更加残酷。

“为什么你不干脆卖掉公司？”星巴克公司以外的人提出了一个尖锐的问题，这暗示着有一个更大的企业可以接手来控制局面，并让公司扭亏为盈。

公司内部的伙伴们可能不知道的是，作为首席执行官，大幅消减成本的压力从四面八方向我涌来。媒体或网络上各方人士坚持认为星巴克的好日子已经过去了。投资者希望星巴克放弃公司直接负责经营门店的模式，引入特许经营机制，让其他人拥有并经营我们的门店，然后向星巴克支付特许经营费。表面上看，它具有经济价值。特许经营将给予我们更多的现金以应对竞争，也可以显著提高我们的资本回报率。但是，如果星巴克割让门店所有权给上百个个体，会使我们更难让伙伴们对公司保持基本的信任，反过来最终会影响到他们与顾客已经建立起来的信任与联系。特许经营在其他公司运作良好，但是，我认为，它会冲击我们独特的企业文化，拼接出完全不同的星巴克。

“你们能烘焙多少咖啡？”有人问。

“每年4亿磅。”

“哦，如果你仅仅降低5个百分点的品质，没有人会知道的，但这将节省几百万美元！”这是一个严肃的建议，但星巴克永远不会为节省成本而牺牲产品的质量。

我们即将召集近万名门店、地区以及区域的经理开会，有些人坚持要我取消这次会议，因为会议的开销非常巨大，但是我认为，为了伟大的目的，这是值得的。我们迫切需要重新与星巴克人建立感情上的互信。

对各种各样的建议，我根本不予考虑。每个品牌都有着内在的细微差别，如果妥协，尽管在短期会有回报，但是却会渐渐侵蚀品牌的内涵。随着星巴克的发展，我们必须忠于自己的价值观，再次对其进行投资，再次专注于曾令我们取得成功的事情，而不是采取权宜之计。我们必须有信念，如果我们是可靠的，如果我们是真心的，并能坚持到底，那么这种变革就是可行的。

“如果我有些怀疑，丝毫怀疑，” 我告诉那些建议出售星巴克的人，“怀疑我们找不回公司的辉煌、品牌的价值、门店的体验以及伙伴们的自豪感，那么我会是第一个说‘让我们卖掉公司’的人。”

我需要在裁员之后的公开论坛上向我们的伙伴重复同样的信念，我需要他们继续保持坚强，并专注于自己的工作。但在当时的情况下，这并不容易做到。

我能够看到光明，我知道什么是我们必须做的。我们必须展现星巴克的魅力，我们必须去工作。工作意味着我们必须找到解决难题的答案，我们必须高度重视至关紧要的问题，立即停止在不相关的事情上浪费时间以及金钱。

最重要的是，我们要推行那些能解决迫在眉睫的问题的措施，并且发现那些我们未意识到的事情，寻求新的方式以变得更好、更有远见、更有效率，同时还要推动改革和创新。

这是对公司的真正考验，也是对聚集在这里的每个人的真正考验。我们能够成功的理由和我们过去取得成功的理由是一样的，它并非股票价格或媒体的宣传，我们的成功得益于那些我们相信的和我们拥护的事情。