星巴克和毕特公司的联盟后来被证明比我们想象的还要困难。除了我们原来就共有的重烘焙咖啡，公司的文化也遭到了冲击。当时是星巴克的人对毕特公司的传奇经历心存感激和敬意，而毕特方面的人则害怕星巴克的新贵暴发户会把他们给吞了。更糟糕的是，收购搅乱了经营的注意力。1984年的大部分时间里，星巴克的经理们都忙着在西雅图和旧金山之间飞来飞去。我自己就几乎每隔一个星期要去监管一下毕特公司的市场和零售的操作状况。

一些星巴克的雇员感到被忽视了。有1/4的雇员没有得到奖金。他们到杰瑞的办公室去，要求更平等的工资待遇，他们为股票权益人提要求，特别是为兼职雇员伸张诉愿，要求恢复他们的奖金。但当时杰瑞的心思不在这儿，根本未予答复。后来工厂方面愤怒的雇员们发了请愿书，请求工会介入。管理层还没有意识到他们的不满有多深，情况恶化的程度有多严重。门店的雇员那边似乎没什么不满的，他们的人数要超过工厂方面，所以杰瑞盘算着他们会在投票中让工会退出。但在正式投票的那天，工会却以3票胜出。

杰瑞大为震惊。这个公司是他创办的，是他所钟爱的，而现在雇员们却不再信任他了。在随后的几个月里，他的心似乎已经不在这里了，他的头发白了许多，公司失去了主心骨。

这次事件给了我一个重要的教训：没有什么贵重的商品能比得上公司雇员间的信任和信心。一旦人们觉得管理层奖赏机制不公正，他们就会产生疏离的感觉。一旦他们不信任管理层了，公司的前途就会受到危害。

从这次事件中我学到的另一个教训是：举债创办公司并非最佳方式。许多经营企业的人喜欢从银行借钱，因为这让他们有全权掌控大局的感觉，而通过出售股票来筹集资金，会使个人对于整个运作失去控制力。我相信对于企业经营者来说，维持掌控力的最好方式是以经营绩效来取悦各大股东，他（或她）自己的份额哪怕在50%以下也没关系。这比背上沉重债务的危险要有利得多，大肆举债限制了未来发展和创新的可能性。

我得说，当时我能吸取这样的教训是幸运的。在那段日子里，除了星巴克，我不可能去想我还能去领导其他什么公司。我目睹了管理层和雇员间的信任发生断裂导致的后果，所以我明白了维护这种信任有多么重要。我看到了大肆举债的坏影响，所以日后我才能正确选择入股或卖股票的方式为星巴克筹措资金。这两个策略后来在星巴克的成功中成为至关重要的因素。

我已经证明了自己，让我们放弃吧在许多公司里，中层经理们，甚至那些刚进入公司的雇员们，在大胆、冒险的激进计划前往往是充满激情的狂热鼓吹者。重要的是，管理层要能听取新的想法，愿意进行试验并采纳这些想法—而一般来说，公司总裁总是持保守态度。我在1984年是星巴克的雇员，后来我成为星巴克总裁时就很快明白了这个道理。作为老板，如果你对新想法充耳不闻，就可能错失许多大好机遇。

说服杰瑞让星巴克供应浓缩咖啡着实花费了我一年工夫。由于收购毕特公司的因素，也由于担心这样一来会改变星巴克的核心价值观，杰瑞并不很赞同我这个想法。在那段时间里，我的挫折感与日俱增。

最后，星巴克第6家店开张时，杰瑞同意尝试开一家浓缩咖啡吧，那家店设在西雅图市中心“独立日与春天”的角上，于1984年4月开张。这是星巴克第一个被设计为既供应成磅的咖啡豆也供应咖啡饮品的店铺，也是公司第一家开设在闹市区的门面—位于西雅图的商业区中心地带。我确信，星巴克的雇员们也会像我在米兰时一样迷上浓缩咖啡吧。