虎航是在2004年推出的，除了新航占有49%的股份以外，淡马锡控股公司（新加坡政府的投资分支）拥有11%的股份，剩余的股份为国际投资者所有，如英迪科合伙人和瑞安航空。总裁周俊成说：“我们计划为各层次客户提供服务——分别是新航适合高收入客户，胜安航空适合中等收入客户，而虎航也迎合了低收入客户的需求。”40图3.9和3.10分别显示了2000年和2004年新航的联盟结构。

图3.9（图略）2000年新航的联盟网络资料来源： Airline Business, Airline Alliance Survey, September 2000。37

图3.10（图略）2004年新航的联盟网络资料来源： Airline Business, Airline Alliance Survey, September 2004。

在建立联盟时，新航一般非常小心谨慎。其联盟网络比一些竞争对手便宜得多，如汉莎航空公司（见图3.11）。由于联盟航空公司航班上的令人不满意的服务会损害辛苦建立起来的信誉，新航在建立机密共享协议时特别保守。

2007年（与2004年相比），新航的联盟网络已经不包含越南航空公司、英国英伦航空和奥地利航空公司，但包含了4个新的联盟伙伴——韩亚航空公司、波兰航空公司、南非航空公司和美国航空公司——形成了一个差不多一样大的联盟网络，这是根据新的战略目标逐渐发展起来的。图3.11新航联盟与其他对手的对比资料来源： Airline Business, Airline Alliance Survey (1995,2000,2004,2007). Figures pertain to number of alliance partners。

通过创新和人力的发展得来的卓越服务

新航成功的一个重要方面是其持续创新，给航空业引进了许多第一，并且几十年来面对紧张的成本压力，行业危机和推进商品化进程的需求仍然能保持这种创新定位的能力。新航一方面有硬性的、制度化的、集中化的创新模式，另一方面也有同样重要的软性的、自发的、分布式的创新模式，这二者结合得天衣无缝。从产生创意、理念评估、设计开发新服务到把握时机推广服务的各个环节中，以客户为导向的企业文化一直指导着新航。我们将在第5章更详细地讨论新航的创新过程。