IBM根据不同的客户制订了不同的创新与发现计划，以保证不同的企业在它们感兴趣的领域和创新方面能适应IBM商业和技术专业知识的要求。IBM的客户体验总监兼创新与发现项目创始人耶德·阮·斯特拉特纳（Jade Nguyen Strattner）说，她的团队已经在30多个国家与IBM同仁们合作完成了100多个客户参与项目，在客户体验、商业分析优化和新市场增长等方面探索创新。比如，创新与发现项目帮助美国一家汽车租赁公司增强了提高客户体验的能力；帮助政府机关想出了新的服务来提高本州居民的生活水平，改善小企业的生存状况；为远程治疗建立了新型商业模式；利用内部社区组织的力量为一家全球能源公司创造价值。

荷兰皇家壳牌集团和IBM通过创新与发现项目来探索如何联合起来提升创新能力，如何在面临重大挑战时利用彼此的专业技术创造竞争优势。壳牌认为在与所有供应商（IT和非IT）合作时，这种模式是一种很先进的创新方法。（IBM是壳牌重要的IT应用程序供应商之一。）

在最初阶段，这两大企业都意识到它们需要进一步明确传统客户–供应商关系与主动合作的区别。它们初步设计了几个需要明确的参数，以便进行后续的开诚布公的讨论。这个合作框架包括：

合作类型：什么样的挑战才需要合作研究？

要求：合作所需的投资和资源。

义务：在项目上投入一定的时间和精力。

成果：知识产权所有权，产品商业化和联合走向市场的计划。

举例来说，当无法解决某个行业难题时或因缺乏重要科技因素而只能解决部分问题时，合作型研究是个很好的选择。对于壳牌和IBM来说，就是一些既需要壳牌的石油领域专业知识（如地下勘探和石油储备的工程技术）又需要IBM的技术支持（如计算机建模、分析和计算机模拟）的问题。两个合作伙伴已经达成协议，对于合作研究的成果，双方均享有知识产权，而且，壳牌可以在生产操作中使用它们的研究成果，IBM则可以向市场提供相关的技术。

对于壳牌和IBM来说，创新与发现项目和合作框架巩固了两家公司的关系。壳牌在整个操作过程中都吸收了创新与发现的成果，IBM则有机会针对特定行业的难题进行研究。壳牌执行副总裁兼首席信息官阿金·多兰（Arjen Dorland）说道：“创新与发现让我们以一种崭新的视角看待商业挑战。这种体验鼓舞我们巩固和IBM的合作伙伴关系。”

总的来说，群体创造型创新是个体之间“创新过程中的群体创造式互动”，推动管理过程向群体创造方向发展。这也同样适用于创新结果，不论其是否可操作、是不是产品–服务为导向、是不是新商业模式。本章中前三个例子依次介绍了企业利用外部人才作为核心业务模式的一部分（Camiseteria），知名企业以学习的态度引入外部消费者的智慧，让他们参与到产品开发的过程中（华歌尔），与多元社区进行更广泛的群体创造型创新（Orange）。摩斯拉和意诺新的例子表明开放式经营模式的平台提供者必须让它们的员工、客户以及客户的顾客参与到创新过程中来，从而更充分地体现出群体创造的价值。从苹果软件开发包的例子中，我们能看出开发平台是如何与消费者平台连接起来进行源源不断的创新。最后，我们讨论了企业IT实力在最大化群体创造型创新潜力中的重要性，以及在增强这种实力的过程中，企业如何利用IT服务公司（印孚瑟斯和IBM）提供的专业服务。

综上所述，本章所列举的例子证明了企业是如何成功地进行群体创造型创新，使参与者与企业的互动更加多元化，让参与者的体验更加有意义。在下一章中，我们将讨论在群体创造的核心原则指导下，企业如何在整个商业网络中扩大互动的范围和规模，从消费者、经销商、销售渠道到合作伙伴、零售商和供应商。