组织结构通常是创新的障碍。研发团队可以产生非常好的创意，但事业部可能不愿意销售这样的产品，因为他们看不出该产品是否与核心产品组合或能力相吻合。因此，由于无法确定潜在的商业回报，研发部无法得到可以进一步开发突破性创意的资金。而在另外一些企业，产品创意则源自事业部中的营销部门。营销部会与研发部接洽，以便将该创意由概念转变为商业现实。在这样的组织结构中，研发部是不会因进行了突破性创新而获得奖励的，因为对其工作的评估是依据他们对其他部门要求的回应而定的。此外，他们也不可能得到进行突破性创新所必需的资金。

很显然，企业需要建立有利于创新的、与创新战略相一致的评估指标和激励机制。此外，还需要营造一种对承担突破性创新风险的行为表示认可的氛围。这种认可将会使企业由只注重短期效益变为注重长期结果，愿意用短期的失败换得长期的有价值的突破性成果。这种观点并不意味着让产品研发负责人放任自流，事实上，应有一个精心设计的创新机制和有利于产生创意的规范流程。

我们之所以将领导力放在了创新法则第一条的位置上，是因为企业的创新应从这里开始；将评估指标和激励机制放在最后，是因为它们可以为创新原则画上圆满的句号，同时可以激励其他创新原则的实施。下一章将会对此作进一步的阐述。