此时，古斯·列维是高盛的高级合伙人，也是公司管理委员会主席。管理委员会于1969年西德尼·温伯格去世前不久成立。当时，温伯格似乎觉得应该对列维有所约束。列维曾是争强好胜的交易员，投行业务方面没有任何经验，但他竟积累了一批粗野的创业家客户，而温伯格以为这些人都难登大雅之堂。温伯格修订了合伙人协议，规定设立管委会，明确管委会权限，列维很大度地接受了这一变更。然而，就在他接掌帅印，西德尼·温伯格的影子不再遮挡他的视线之后，他却要直面一系列宾州中央铁路商业票据诉讼的难题，其中有些诉讼也是他自己的客户提起的（一旦一个商业票据持有人提起诉讼，其他所有的持有人也得提起诉讼，这样在破产中才能保护自己的利益）。列维为处理这一大堆难题，消耗了很多精力，一直到去世，其间，乔治·道迪给了他莫大协助。道迪做过永道会计公司的高级合伙人，20世纪60年代中期，在西德尼·温伯格有先见之明的邀请下，加入了高盛公司，他梳理和组织高盛的财务系统和控制措施，还带进了不少有才干的行政和技术方面的管理人员，这些人后来果然有助于引领公司度过了后台管理系统危机。道迪还带着一大班为宾夕法尼亚州中央铁路案提供咨询的律师，替为数不少的难缠官司，每一个都琢磨出不同的备选解决方案。道迪是很有能耐的人，但他也知道，关键的决策还得由列维做出。

古斯·列维是一个与众不同的人物。他在1929年股市大崩盘之前来到了华尔街。他所受的教育非常有限，只念到中学，在杜兰大学待了两个月，便跑到纽约赚钱了，起初暂住在希伯来青年会大街92号。他很聪明，反应快，直觉极强，是最严肃认真的人。他坐不住，也站不住——常常在口袋里急速晃动着硬币——也不能花多少时间耐心地听人说话。他身材高大，体格健壮，总是穿着白衬衣，黑色套装。难得见他脸上有笑容，也极少听到他开玩笑，对下属的态度极端粗暴（有两三位当上合伙人之后不久，便离开了公司，在他一刻不离的注视下工作，压力实在太大了）。对于他的众多客户和交易，他都要求了解当下的情况，但是，他又只愿给人几秒钟的时间来说清要说的话。有时，要说的话实在太复杂，我们便尽可能简洁地先全部写下想告诉他的话，绝不多用一个字，然后大声念给他听。他总能立即完全领会一切，即便是非常复杂的东西，也是如此。他让人紧张不安，使我们多数人都感到惧怕，没有任何其他人能像他这样。他是一个不知疲倦的工作狂，来办公室比谁都早，到后就给美国各地的客户打电话，这时多数人还没上班，他就给他们留言，然后来回踱步，通常又不停地打着电话。他的办公室，四面用玻璃围着，就在交易厅的正中间，在这里，他可以看股票报价机上吐出的行情纸带，谁要是遗漏了什么交易，便朝这人大嚷大叫，同时电话里的交谈却也并不受影响。他那狭小的办公室里有两位随身秘书，记下打进来的电话内容，同时又给他接通某个人的电话。那里面繁忙得不可开交。要是为了什么事，非见他不可，你就走过去，在他办公室里立于一旁，直到他注意到你，然后，你用10秒钟报告事情，再然后，明显已不再被他注意了，便可以走人了。

在纽约，列维也活跃于不为赚钱而出现的场合，活跃程度令人难以置信，几乎每天晚上，他都要参加一两个需穿晚礼服出席的社交活动。为了纽约的数十个组织，为了美国共和党，他慷慨地献出了大量时间和金钱，并且是帮助筹款最多的人。很多人啧啧称奇，说是一定存在两三个古斯·列维，因为单单一个人，谁也无法打那么多的电话，出席那么多的活动，在那么多的董事会担任董事。每逢周末，他多半会打电话给同事或生意伙伴，了解他所感兴趣的事情进行到何种程度了。电话总是很简短——“我是古斯。（某某）怎么说？”然后，又总是突然挂断，连“再见”也没有一声。有一回，是星期六，他给我打电话，似乎并没意识到一小时左右之前已经就另外一个问题打过电话了。他总是聚精会神，信心满满，全身心投入。

尽管列维在有些客户面前也很难侍候，在有些社交场合也会与人为难，但他还有不为人知的一面。对于能否把公司领导好，他没有什么把握。他担心，可能无力承担起自己揽来的和接受的那些责任。他去世后，在他的办公桌抽屉里，发现了一个黄色的便笺本，上面有一句手写的祷告词，说是请上帝帮助他管理高盛，保护高盛，他担心自己无法独力承担这些责任。看来，每天一大早，他到办公室后，会独自默诵这个祷词，从中得到慰藉。宾夕法尼亚州中央铁路那件事，尤其让他自尊心大受挫折，他担忧这件事对高盛带来的影响，会像20世纪30年代高盛交易公司给高盛的影响一样。结果却比料想的要好很多，其中部分原因在于，公司与某些宾夕法尼亚州中央铁路诉讼当事人达成和解时，他们被迫交出了宾夕法尼亚州铁路公司所投资的众多房地产的一些权益凭证，列维决定保留那些凭证。最终，这些凭证证明是非常有价值的。

大约在这时，也就是宾夕法尼亚州中央铁路破产、后台管理系统危机和帝杰证券首次公开发行之后不久，纽约证券交易所开始考虑废除固定佣金制度，改变交易所的治理机制，以期提高证券业的竞争性。列维是纽约证券交易所理事会的一名理事，1970年成了理事长。在接下来的好几年里，他为一个至关重要的问题奋力拼争，这一问题对整个证券业，对高盛公司都极其重要，对他亲自管理的业务线，即交易业务也同样重要——他正因从事这个业务而获得了巨大成功，也正因从事这个业务而毁誉参半。